urgente que as organizações reflitam e explorem o futuro de forma sistémica e que se prepararem para o “espaço dos possíveis”. É não só importante criar mecanismos e processos internos estruturados de business intelligence, mas também de scanning dos ambientes transacional, contextual e global. Os agentes-decisores deverão ter a capacidade de estruturar um pensamento sobre o futuro, incorporando-o nos processos de planeamento e decisão estratégica.
É decisivo explorar, sistematicamente, as forças de mudança que estão a reformular, continuamente, o mundo. No entanto, conhecer estas Megatendências não fará a diferença, por si só, para a organização. Para tal, é essencial alcançar uma maior profundidade de análise.
Perceber, por exemplo:
· como estas forças interagem umas com as outras;
· como se interligam a digitalização e um mundo em que a liberdade de circulação de pessoas, bens, serviços, capitais (e mesmo informação) pode ser posta em causa;
· o que cada Megatendência significa para a organização.
O envelhecimento da população não significa o mesmo para a Jerónimo Martins, para a Daimler ou para o Hospital de Faro, por exemplo. A essência do fenómeno é a mesma, mas o tipo de consequências que tem ao nível da procura, do desenho de produto, dos mercados-alvo, das parcerias e das cadeias de valor é muito diferente.
Atualmente, o mínimo que se pode esperar de uma organização é que seja eficiente e tenha capacidade de alinhamento interno e mobilização de recursos. As maiores oportunidades e riscos, assim como os fatores diferenciadores, vêm cada vez mais do exterior: da capacidade de identificar atempadamente e antecipar transformações que a organização não controla, mas que, todavia, pode aproveitar. Para tal, é fundamental “ver mais longe” do que o curto prazo, gerar possibilidades de ação para mapear oportunidades e riscos e, se necessário, redirecionar o rumo da organização, de projetos e de prioridades.
Aqui, as metodologias de Cenários e de Foresight podem dar uma contribuição decisiva, sistematizando, de uma forma participada e informada (evidence‑based), o pensamento individual e organizacional sobre o futuro e a sua relação íntima com os processos de decisão estratégica e inovação.
Numa conceção estratégica, podemos distinguir dois tipos muito difentes de risco. Por um lado, existe o risco dos acontecimentos que se repetem no tempo. Nestes casos, o acontecimento “oferece‑nos” a sua probabilidade. Desta forma, não é difícil calcular a probabilidade de algo semelhante acontecer num futuro mais ou menos distante, nem é preciso fazer grandes exercícios de planeamento estratégico com especialistas ou stakeholders. De facto, se queremos conhecer, por exemplo, o risco de uma determinada pessoa morrer de AVC, basta que ela faça alguns exames médicos e que se cruze os respetivos dados com os de outras pessoas com a mesma idade e perfil, observando quantas dessas pessoas morreram de AVC.
Algo muito diferente será, por exemplo, a tentativa de obter a probabilidade de ocorrência de uma guerra cambial feroz entre a China e os Estados Unidos da América. Na verdade, não será possível obter essa probabilidade de forma tão objetiva e direta, pois não existe evidência estatística e não há exemplos anteriores. E nem por isso deixa de ser um risco. Estamos perante verdadeiras incertezas cruciais que nos permitirão contruir diferentes futuros onde vamos testar estratégias e perceber como podemos atuar se o mundo for nessa direção.
Neste contexto, o Planeamento por Cenários tem demonstrado ser muito útil, aumentando a capacidade organizacional de incorporar a incerteza na tomada de decisão, num mundo atribulado, cada vez mais contingente e em acelerada transição.
Ao focar a atenção nas incertezas cruciais que cada organização enfrenta e na compreensão das suas causas mais profundas, os Cenários e os processos de Foresight ativam nas organizações uma capacidade de decisão mais consciente e alinhada com a realidade do respetivo contexto estratégico, sem omitir questões difíceis, questionando ideias feitas e clarificando, através da sua explicitação, os diferentes pressupostos de partida.
Neste processo, os atores-chaves, que têm de tomar decisões estratégicas, participam na identificação de oportunidades específicas para a sua organização. E é na geração e teste das alternativas estratégicas que se promove uma cultura de aprendizagem e se avaliam, à luz de diferentes futuros possíveis, a robustez das suas atividades business‑as-usual e dos atuais critérios de decisão e prioridades. De facto, sem consideração de alternativas estratégicas e sem divergência, dificilmente se pode criar espaço para a inovação.
Mais do que uma análise consensual das incertezas, tendências e disrupções passíveis de afetar o futuro de uma determinada organização, os Cenários e o Foresight visam a clarificação de diferentes pontos de vista no que diz respeito à interpretação da informação disponível, à evolução das variáveis‑chave e à forma como a organização se pode situar face a estas evoluções.
Cada um dos Cenários desenvolvidos ultrapassa as limitações e os riscos subjacentes a visões únicas do futuro e fomenta a colocação de questões de longo prazo, que funcionam como estímulos poderosos à ação no presente.
