arece não haver setor ou país que seja imune a problemas do foro ético, desde escândalos no desporto, na banca, na saúde, no setor automóvel ou mesmo no parlamento europeu. Para quem tem curiosidade sobre estes temas, recomendo uma pesquisa rápida no Google onde poderá encontrar várias listas com o top-25 ou top-10 dos escândalos desportivos, políticos ou corporativos da nossa história recente.
Mas a pergunta que me ocorre quando oiço falar do "next big scandal waiting to happen" não é "porque é que as pessoas continuam a exibir comportamentos pouco éticos?", nem "o que podemos fazer para estimular comportamentos éticos?". A resposta a estas perguntas pode ser encontrada em inúmeros estudos e revisões de literatura (como as publicadas por Michael Brown e Linda Treviño na Leadership Quarterly em 2006 ou Deanne Den Hartog na Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior em 2015) que demonstram que os comportamentos éticos (ou pouco éticos) têm origem numa combinação de factores individuais, tais como conscienciosidade, necessidade de poder ou maquiavelismo, e situacionais, incluindo a cultura e os valores morais da organização.
Dada a tendência para estes comportamentos continuarem a aparecer, mesmo em contextos que salientam a importância da moralidade e do "do things right while doing the right thing", a pergunta que normalmente coloco é "o que podemos fazer para minimizar o impacto destes comportamentos, caso venham a ocorrer?". Posto de outra forma, visto que parece ser impossível erradicar estes comportamentos na sua totalidade, que mecanismos têm as organizações e gestores ao seu dispor para limitar o alcance e impacto de potenciais falhas éticas, particularmente aquelas que vêm de pessoas em posições de maior responsabilidade?
Uma possível resposta passa por desenvolver mecanismos de controlo que substituem o comportamento destes líderes e limitam a sua capacidade de prejudicar as suas equipas. Estes substitutos podem ser criados ao nível individual, do trabalho e da organização. Por exemplo, ao estimular a auto-estima organizacional dos colaboradores os gestores estão a desenvolver pessoas mais seguras em relação ao seu comportamento e motivadas para a manutenção dessa imagem positiva, não estando assim tão dependentes de pistas contextuais e evitando comportamentos que coloquem em risco a sua auto-imagem. Ao dar maior sentido ao trabalho realizado pelos seus colaboradores (ou seja, o meu trabalho é importante e tem impacto na vida dos outros), estão também a contribuir para que estes procurem agir de forma a não prejudicar "o outro", tornando-os mais imunes à influência de comportamentos desviantes. Finalmente, a reputação positiva (e sua disseminação na comunicação interna) de uma empresa pode também contribuir para limitar o alcance de comportamentos pouco éticos pois a tendência geral é tentar preservar este estatuto que tanto custa a criar.
No fundo, uma organização ética é mais do que líderes éticos – é uma combinação de fatores que não só promovem comportamentos éticos mas criam condições para rapidamente limitar o potencial destrutivo de eventuais faltas de ética.
Artigo publicado originalmente na revista Forbes Portugal
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