‘Antifragilidade’ é um conceito desenvolvido por Nassim Nicholas Taleb e que serve de mote ao seu livro Antifragile: Things That Gain from Disorder, naquele que é um dos cinco compêndios do brilhante pentateuco da era moderna de seu nome Incerto. Taleb define a antifragilidade como a propriedade de certos sistemas ou entidades que vão para além da robustez. Isto é, que não apenas resistem a choques, mas que beneficiam deles, tornando-se mais fortes.
O caminho que a função Recursos Humanos palmilhou ao longo das últimas décadas é disso um exemplo. Se não vejamos: durante várias décadas do século passado, a função ocupou-se de temas eminentemente administrativos, sendo essencialmente um fator higiénico de que a empresa, ainda que a contragosto, não podia desenvencilhar-se. Os avanços no estudo do impacto dos fatores motivacionais na produtividade, como sendo disso exemplo os Hawthorne Studies de Elton Mayo et al, ainda que importantes, estavam longe de constituir um corpo de conhecimento associado à função Gestão de Pessoas, e mais distantes estavam de ocupar um lugar central na estratégia de um negócio.
Na viragem do século XX para XXI, a disciplina - então conhecida por Gestão de Recursos Humanos - tinha já adquirido corpo doutrinal próprio e aproximava-se da mesa dos crescidos. No entanto, encontrava-se muitas vezes convenientemente “varrida” para debaixo de departamentos Financeiros (ou de outros com nomes mais ou menos criativos) e sem voz à mesa de grande parte das Administrações mais tradicionais. Mais, não era incomum os próprios profissionais de RH referirem-se ao resto da empresa como “o negócio”, numa infeliz escolha inconsciente de palavras que os minimizava e colocava numa posição alienígena que, bem-assim, os afastava do dito lugar central na estratégia do negócio.
Volvida uma vintena de anos, hoje a função apelida-se modernamente de Gestão de Pessoas e de Cultura (com variações, também elas, mais ou menos criativas) e, depois de muitos choques e testes de resistência que a tornaram mais forte, finalmente sentou-se à mesa dos adultos. Hoje, a função é comummente dotada de importância estratégica nas empresas mais competitivas, porquanto é guardiã da cultura e baluarte de uma forma de liderança que impacta toda a empresa. Desmultiplicou as tarefas transacionais pelas estruturas, delegando responsabilidades nas lideranças (os primeiros gestores de pessoas).Não é à toa que o tema ‘Pessoas’ surge no terceiro lugar do ranking de importância dos CEOs no estudo da Gartner Top CEO Priorities de 2024. Ora, não é igualmente à toa que o tema está nas agendas das mais importantes escolas de negócios do mundo, com programas integralmente dedicados, ou com um quinhão substancial de conteúdos dedicados nos cursos mais generalistas de gestão.
É por isso que na Nova SBE Executive Education criámos o Programa Avançado de Gestão de Pessoas e Cultura (PAGP) - uma oferta pensada para gestores que veem a gestão de pessoas e de negócios como duas faces da mesma moeda, e que pensam de forma estratégica considerando as variáveis humanas e culturais, de forma holística e sistémica, como mais um elemento para a empresa ganhar competitividade num mercado concorrencial.
A receita que faz destas edições um sucesso? Partimos do pensamento estratégico aplicado à gestão de pessoas, passando pelas distintas disciplinas e áreas de especialidade da função, até desembocar num capstone project de enorme aplicabilidade prática.
Gestão de negócios foi, é e sempre será, gestão de pessoas. Os profissionais que se ocuparam desta disciplina ao longo dos anos tornaram-na mais forte, num exemplo de antifragilidade, e sentaram-na à mesa dos graúdos. O PAGP é um testemunho desta história e a resposta para os bravos gestores que querem escrever as novas páginas do futuro da Gestão de Pessoas e Cultura. Venha escrevê-las connosco!
