Planeamento Estratégico em tempos de COVID-19

pandemia, que o mundo enfrenta atualmente, veio demonstrar à sociedade que a incerteza e a surpresa são o novo “normal” que as organizações devem considerar no seu desenho estratégico.

Desenvolver um pensamento estratégico, nas circunstâncias atuais, é direcionalmente correto quando se vai além das metodologias usuais – assentes na projeção do passado – e se desenvolve uma competência nuclear que permite às organizações projetarem-se no futuro e a tirar melhor partido das situações adversas, mais rapidamente que os seus concorrentes.

O planeamento estratégico assume, mais do que nunca, um papel nuclear nas organizações ao estruturar a sua capacidade de interpretar os sinais emergentes, promover o desafio às ortodoxias vigentes e às crenças profundas nas alavancas de sucesso do passado.

O que utilizar para guiar o pensamento estratégico?

O modelo dos três horizontes parece ser robusto para estruturar o pensamento estratégico das organizações e adequado para estabelecer a ação para os próximos tempos, na exata medida em que proporciona os espaços de reflexão conducentes à ação que um gestor necessita considerar no processo de planeamento da sua organização.

O Planeamento Estratégico e o COVID-19

A situação excecional que se vive, devido ao Covid-19, tem forçado as organizações e os governos a tomarem decisões, algumas delas com implicações de muito longo prazo, sem que, para tal, se tenha o tempo ou a informação necessários para uma fundamentação estratégica sólida. A complexidade do problema e o elevado nível de incerteza, exacerbado por condições novas e imprevisíveis, dificultam a capacidade não apenas de decision-making como, também, de sensemaking.

Perante tal situação, os gestores deparam-se com duas incertezas críticas:

E é através destas incertezas, e dos três horizontes de gestão (H1, H2 e H3 acima), que se podem desenhar os cenários para os quais devemos preparar a intervenção de cada um na sociedade e nas organizações onde temos responsabilidades de direção estratégica.

Perante estes cenários as organizações poderão desenvolver diferentes iniciativas para gerirem o novo “normal” e se prepararem para mitigar a surpresa e a incerteza do futuro. Mas sabemos que não há futuros bons nem maus, o que pode ser bom ou mau é o que cada um de nós faz perante o que tem pela frente!

Face à circunstância de não possuirmos dados nem factos sobre o futuro e de toda a nossa experiência ter sido adquirida no passado, deveremos ter a humildade de assumir o que não sabemos e, por isso mesmo, ter também a coragem de, quando ainda temos tempo, desenhar um percurso que nos prepare para dele tirarmos o máximo partido à medida que o futuro se nos apresente.

As organizações são espaços de ação e o desafio que qualquer gestor enfrenta, constantemente, é a tomada de decisão com informação incompleta e assimétrica, pelo que, quando é tempo de agir, já é demasiado tarde para pensar!

Tendo isto em consideração, partilhamos um possível percurso de reflexão que conduzirá certamente a um potencial plano de iniciativas robusto para qualquer dos cenários que venhamos a enfrentar ao longo dos três horizontes de ação:

1. Horizonte 1, no imediato: a palavra mais relevante é proteger:

1. A saúde física, mental e social de nós próprios e de todos os que nos são próximos (família e colaboradores);
   
   
2. A liquidez das nossas organizações (e.g.: factoring / faturação repartida / dívida cuidadosa…);
   
   
3. A reputação de consciência social e valor partilhado da nossa marca.

2. Horizonte 1, no curto prazo: a palavra mais relevante é resiliência:

1. Criar uma estrutura organizacional de gestão de crise com elementos da gestão de topo e colaboradores de funções críticas (financeira, cadeia de abastecimento, produção, recursos humanos, IT e marketing e vendas);
   
   
2. Para avaliar os principais riscos do negócio, desenhar cenários específicos para a organização (incluindo stress-tests financeiros), estabelecer um roadmap de atividades críticas (e.g.: acelerar a digitalização de processos e a presença online informativa e transacional) e criar um conjunto de indicadores de alerta por antecipação que ajudem a implementar as atividades críticas no momento certo.
   
   

3. Horizontes 1 e 2 (próximo): a palavra mais relevante é “restabelecer”:

1. A proximidade com os clientes;
   
   
2. A proximidade com os fornecedores e repensar a cadeia de abastecimento (e.g.: nearshore vs offshore / diversificar a lista de fornecedores…);
   
   
3. A garantia de que os colaboradores regressam às atividades produtivas em segurança;
   
   
4. A avaliação do que foi feito em 1. e 2., pois podem ter sido implementados processos que devam ser continuados.
   
   

4. Horizontes 2 e 3: a expressão mais relevante é “back to the future”:

1. Como vamos redesenhar os processos internos para aumentar a eficiência?
   
   
2. De que forma vamos aprofundar a diferenciação dos nossos produtos/serviços?
   
   
3. Que recursos da organização nos faltam para garantir que não voltamos a ser surpreendidos?
   
   
4. Que oportunidades de investimento toda esta situação vai gerar? O panorama competitivo na nossa indústria será diferente?
   
   
5. A regulação da nossa indústria vai mudar?
   
   
6. Que roadmap tecnológico temos de desenvolver?
   
   
7. Haverá maior protecionismo, resultante de alterações significativas da livre circulação de pessoas e bens
   
   
8. O teletrabalho manter-se-á, resultando numa nova regulação laboral?
   
   
9. Qual será o novo mix offline/online?
   
   
10. …

O guião aqui proposto não é certamente exaustivo, mas é exigente em dois aspetos: velocidade e disciplina. Quanto mais tarde e/ou menos disciplinado for iniciado o processo de planeamento nas organizações, mais a navegação será costeira! Ora, o que todas as notícias, generalistas e especializadas, nos mostram diariamente, é que a navegação terá que ser oceânica, muito provavelmente por mares encapelados e, na maior parte dos casos, por mares nunca antes navegados! Nestas circunstâncias, o tempo dedicado, desde já, a desenhar a bússola que nos aponte o Norte é o que permitirá dobrar o cabo das tormentas que estamos a viver em conjunto!

Já agora, e em jeito de conclusão, não esperem que um D. Sebastião surja numa manhã de nevoeiro para nos salvar. Ao invés da espera, não esqueçam que “caminante, el camino se hace andando”!