O modelo de governança e de gestão da inovação numa empresa depende de muitas variáveis. Não há um modelo ideal que assente perfeitamente em todas as organizações, otimizado para determinados setores ou para empresas de dimensões específicas. As suas variáveis são imensas e estão relacionadas com aquilo a que chamo de “Metabolismo da Inovação”, ou seja, o conjunto de requisitos organizacionais para que a inovação assuma um caráter estratégico, deliberado e sistemático na empresa, tais como: ter (ou não) uma unidade ou um departamento específico para a gestão da inovação; ter (ou não) uma estratégia específica para a inovação; ou ter (ou não) uma liderança de topo para a inovação (Chief Innovation Officer).
O problema desta discussão é que ela assenta, invariavelmente, muito mais no passado do que no futuro. Ou seja, é o histórico da empresa, a sua tradição, o seu know-how, os seus recursos (e a sua organização mais eficiente) e o seu mercado - ou a sua oferta atual aos clientes - que estimulam a necessidade de despoletar a discussão sobre o modelo de governança da inovação.
Mas e se pensássemos antes sobre o que queremos para o futuro? E se fôssemos além das nomenclaturas clássicas e dos modelos organizacionais convencionais, bem como da visão estática do papel da inovação?
Aqueles que trabalham comigo há mais tempo sabem que sou um entusiasta do papel transversal da inovação e que acredito que TODAS/TODOS na empresa trabalham em inovação. Acredito que a/o primeira/o Chief Innovation Officer é, na verdade, a/o CEO e que a inovação é uma ferramenta de gestão universal, aplicável em todas áreas, todos os setores e unidades.
Quer isto dizer que não acredito na existência de um departamento ou de uma equipa de inovação? Ou na necessidade de um/a Chief Innovation Officer? Não, pelo contrário. Acredito que essa função e esse trabalho são absolutamente críticos para a sobrevivência e competitividade de qualquer organização. Porém, acredito também que sem uma ligação profunda à estratégia, à cultura e à organização da empresa, a inovação não será capaz de gerar valor e impacto duradouro.
Em suma: acredito que as empresas precisam de uma pessoa que pense, de forma integrada, o futuro. Não apenas a inovação. Acredito que as empresas precisam de um/a Chief Future Officer, que seja capaz de determinar o seu futuro, de agir como uma “Estrela do Norte”, de monitorizar as fontes de disrupção, de experimentar com novos conceitos, produtos, serviços, modelos de negócio, mercados, etc., e de apontar novos caminhos de competitividade que reduzam o risco de irrelevância e de decadência da empresa.
Na prática, isto resulta da combinação de três grandes atividades da empresa: a estratégia, a inovação e a transformação. A fusão destas áreas permite uma visão integrada sobre o futuro, garantindo alinhamento, priorização, capacidade de experimentação rápida e validação, monitorizando as forças externas, mas também agindo sobre todo o “Metabolismo de Inovação” da própria empresa, liderando a sua capacidade de antecipação, mas também de adaptação.
Isto significa uma evolução das comissões executivas além dos cargos, funções e modelos clássicos que vieram da 2.ª Revolução Industrial, onde a/o CEO se rodeará de um/a Chief Operations Officer que se foca no presente, na execução, nos indicadores e objetivos de curto prazo e de um/a Chief Future Officer que se foca no futuro, na descoberta, na estratégia de médio e longo prazo, na longevidade, competitividade e sustentabilidade da empresa.
Por que não?
Este texto trata-se de uma republicação de um artigo de opinião publicado na Exame - leia o original aqui.
