ado este cenário, a maior parte das abordagens à gestão de mudança procura definir o momento a partir do qual um gestor tem de preparar a sua organização para o início do processo. John Kotter, num artigo clássico publicado na Harvard Business Review, definia assim o primeiro grande erro que os gestores cometem e que leva ao fracasso dos esforços de mudança: não estabelecer um sentido de urgência suficientemente forte. No mesmo sentido, um relatório da McKinsey apontava como condição primeira a criação de uma narrativa atrativa acerca da mudança. No entanto, e apesar da importância que tem saber comunicar a urgência e a necessidade de mudar, a preparação da organização para a mudança não começa com o aproximar dessa mesma mudança.
Ao contrário do que diz a música de Sérgio Godinho, hoje não é o primeiro dia do resto da tua vida, pelo menos no que diz respeito à mudança organizacional. As pessoas interpretam a visão e o rumo que se pretende dar à organização à luz daquilo que foi a sua vida e história dentro da mesma. Quando as pessoas resistem a uma mudança, muitas vezes fazem-no não porque tenham receio do futuro, porque contestem a visão, ou porque sejam naturalmente resistentes a qualquer tipo de mudança; fazem-no porque olham para as decisões tomadas no passado e para a cultura da organização e assumem que o futuro não será necessariamente diferente (ou melhor) que o passado. Ou seja, assumem que há uma certa continuidade nas ações e princípios defendidos pelos seus líderes.
Se por exemplo as práticas de Recursos Humanos consistentemente demonstram que há uma preocupação de longo prazo com os colaboradores, dando oportunidades de formação e de promoção interna e criando sistemas de compensação em torno do desempenho individual e de equipa e as chefias diretas traduzem esses princípios nos seus comportamentos do dia a dia, os colaboradores respondem estando mais disponíveis para abraçar qualquer potencial esforço de mudança. A consistência da organização ao longo do tempo sobrepõe-se e anula os efeitos da incerteza e insegurança inerentes a qualquer esforço de mudança.
Já Donald Keough, antigo presidente da Coca-Cola, defendia que uma das formas de conseguir fazer fracassar um negócio é precisamente passar o tempo a mandar mensagens inconsistentes para os seus colaboradores. Portanto, a melhor forma de preparar a próxima mudança e saber se a sua equipa irá aderir a esse esforço é avaliar, durante um período de maior estabilidade, os valores que a organização defende e os comportamentos que os seus líderes colocam em prática. É liderar para a mudança para que, quando a altura chegar, seja possível liderar a mudança. Antecipando o futuro: liderar para a mudança.
