As organizações modernas foram geridas, durante o seu primeiro século de existência, segundo modelos mecanicistas. A organização era concebida como uma hierarquia piramidal direcionada para a eficiência. O modelo, que hoje definimos como taylorista, funcionou bem durante décadas, permitindo criar organizações disciplinadas nas quais o pensamento era feito no topo e a execução no resto da organização. Este modelo assumia um mundo relativamente previsível e envolventes estruturalmente plácidas, às quais a organização podia impor a sua lógica de atuação. A epítome desta lógica é, porventura, a célebre resposta de Henry Ford sobre a cor do automóvel que os seus clientes poderiam comprar: a que quisessem, desde que fosse preto.

O mundo, entretanto, mudou. Surgiram novas tecnologias que permitem uma radical personalização de produtos/serviços. As pessoas e as sociedades também mudaram. Os consumidores esperam um tratamento diferenciado e os trabalhadores também. As velhas pirâmides estão a dar lugar a novas organizações, ditas digitais. Nestas, as equipas ganham autonomia para concretizar um propósito e têm margem de manobra para fazerem escolhas.

Neste mundo, os líderes confrontam-se com uma decisão crítica: continuar a fazer o que se fazia, provavelmente com mais esforço e menos resultados. Seguem a ordem da Rainha de Copas, de Lewis Carrol: correm o mais que podem para ficarem no mesmo sítio. Trata-se de uma receita que combina o conforto do conhecido com a ameaça da estagnação. A abordagem é sobretudo apelativa para organizações menos sofisticadas e com menos densidade de talento.

Em alternativa, as organizações podem mover-se na direção da inovação - de produtos, mas também de gestão e de processos. Neste caso, a busca de melhoria orienta aquilo que a organização faz. A eficiência importa, mas a agilidade e a capacidade de responder aos clientes ainda mais. A organização ágil faz do cliente o centro da atenção, mas trata os colaboradores com a dignidade devida a quem faz o trabalho. Estas organizações recorrem a um conjunto de práticas:

·         Definem uma clara estrela polar, isto é, clarificam para todos aquilo que importa, numa perspetiva de missão e do cliente.

·         Dão espaço para as pessoas interpretarem e adequarem o significado da estrela polar, isto é, para melhor servirem o cliente.

·         Definem as regras do jogo, para que os clientes compreendam o papel de quem os serve – como diz a Ritz Carlton: “we are ladies and gentlemen serving ladies and gentleman”.

·         Sabem que a inovação nasce muitas vezes de estar atento, todos os dias, às oportunidades de melhoria – e que todos devem procurar essas oportunidades –, não apenas uma camada pensante, como no passado.

Esta transformação, que com o meu colega Arménio Rego discuto em Ágil: Transformação organizacional para o digital (Principa, no prelo) coloca importantes desafios organizacionais e de gestão, e não apenas de gestão da tecnologia. Foi também para responder a estas questões que criámos o Mestrado Executivo Avançado em Gestão, na Nova SBE, pois acreditamos que aqueles que melhor compreenderem este desafio estarão mais preparados para prosperar num mundo em que as rotinas criativas valem mais do que as rotinas eficientes.

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Este artigo trata-se de uma republicação da revista Forbes.

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Mestrado Executivo Avançado em Gestão?
Publicado em 
1/6/2022
 na área de 
Gestão & Estratégia

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