As organiza√ß√Ķes modernas foram geridas, durante o seu primeiro s√©culo de exist√™ncia, segundo modelos mecanicistas. A organiza√ß√£o era concebida como uma hierarquia piramidal direcionada para a efici√™ncia. O modelo, que hoje definimos como taylorista, funcionou bem durante d√©cadas, permitindo criar organiza√ß√Ķes disciplinadas nas quais o pensamento era feito no topo e a execu√ß√£o no resto da organiza√ß√£o. Este modelo assumia um mundo relativamente previs√≠vel e envolventes estruturalmente pl√°cidas, √†s quais a organiza√ß√£o podia impor a sua l√≥gica de atua√ß√£o. A ep√≠tome desta l√≥gica √©, porventura, a c√©lebre resposta de Henry Ford sobre a cor do autom√≥vel que os seus clientes poderiam comprar: a que quisessem, desde que fosse preto.

O mundo, entretanto, mudou. Surgiram novas tecnologias que permitem uma radical personaliza√ß√£o de produtos/servi√ßos. As pessoas e as sociedades tamb√©m mudaram. Os consumidores esperam um tratamento diferenciado e os trabalhadores tamb√©m. As velhas pir√Ęmides est√£o a dar lugar a novas organiza√ß√Ķes, ditas digitais. Nestas, as equipas ganham autonomia para concretizar um prop√≥sito e t√™m margem de manobra para fazerem escolhas.

Neste mundo, os l√≠deres confrontam-se com uma decis√£o cr√≠tica: continuar a fazer o que se fazia, provavelmente com mais esfor√ßo e menos resultados. Seguem a ordem da Rainha de Copas, de Lewis Carrol: correm o mais que podem para ficarem no mesmo s√≠tio. Trata-se de uma receita que combina o conforto do conhecido com a amea√ßa da estagna√ß√£o. A abordagem √© sobretudo apelativa para organiza√ß√Ķes menos sofisticadas e com menos densidade de talento.

Em alternativa, as organiza√ß√Ķes podem mover-se na dire√ß√£o da inova√ß√£o - de produtos, mas tamb√©m de gest√£o e de processos. Neste caso, a busca de melhoria orienta aquilo que a organiza√ß√£o faz. A efici√™ncia importa, mas a agilidade e a capacidade de responder aos clientes ainda mais. A organiza√ß√£o √°gil faz do cliente o centro da aten√ß√£o, mas trata os colaboradores com a dignidade devida a quem faz o trabalho. Estas organiza√ß√Ķes recorrem a um conjunto de pr√°ticas:

·         Definem uma clara estrela polar, isto é, clarificam para todos aquilo que importa, numa perspetiva de missão e do cliente.

·         Dão espaço para as pessoas interpretarem e adequarem o significado da estrela polar, isto é, para melhor servirem o cliente.

¬∑ ¬† ¬† ¬† ¬† Definem as regras do jogo, para que os clientes compreendam o papel de quem os serve ‚Äď como diz a Ritz Carlton: ‚Äúwe are ladies and gentlemen serving ladies and gentleman‚ÄĚ.

¬∑ ¬† ¬† ¬† ¬† Sabem que a inova√ß√£o nasce muitas vezes de estar atento, todos os dias, √†s oportunidades de melhoria ‚Äď e que todos devem procurar essas oportunidades ‚Äď, n√£o apenas uma camada pensante, como no passado.

Esta transforma√ß√£o, que com o meu colega Arm√©nio Rego discuto em √Āgil: Transforma√ß√£o organizacional para o digital (Principa, no prelo) coloca importantes desafios organizacionais e de gest√£o, e n√£o apenas de gest√£o da tecnologia. Foi tamb√©m para responder a estas quest√Ķes que cri√°mos o Mestrado Executivo Avan√ßado em Gest√£o, na Nova SBE, pois acreditamos que aqueles que melhor compreenderem este desafio estar√£o mais preparados para prosperar num mundo em que as rotinas criativas valem mais do que as rotinas eficientes.

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Este artigo trata-se de uma republicação da revista Forbes.

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Publicado em 
1/6/2022
 na área de 
Gestão & Estratégia

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