Paradoxos da Liderança: Inteligência desinteligente, desinteligência inteligente

ara reservar o seu exemplar basta enviar um e-mail para sílabo@silabo.pt com os seguintes dados: Assunto - reserva do livro "Paradoxos da Liderança" | Nome | Morada | E-mail de contacto (se diferente do de envio) | Corpo do e-mail - Pretendo reservar e receber um exemplar do livro "Paradoxos da Liderança", logo após a sua publicação.

Conveniente – mas não suficiente

Não parece haver dúvidas de que um líder inteligente é preferível a um líder menos inteligente. Os líderes inteligentes são mais capazes de analisar devidamente o contexto e tomar decisões mais apropriadas. São dotados de um vocabulário mais rico e articulam um discurso mais eficaz. Mas daí não decorre que a inteligência seja um valor absoluto. Há quem faça uso da inteligência para ser um requintado tirano.

A inteligência também não é suficiente para singrar. Algumas pessoas extraordinariamente inteligentes não saíram da cepa torta – porque lhes faltou tino, competências sociais ou, simplesmente, determinação. Malcom Gladwell referiu-se ao caso lapidar do cidadão americano com o QI mais elevado, Christopher Langam – que tem uma vida relativamente modesta e cuja «carreira» não é seguramente invejada.

A inteligência pode, aliás, representar um handicap para pessoas que, por serem inteligentes, julgam que alcançarão bons resultados sem necessidade de fazerem esforços significativos. Por essa razão, Carol Dweck considera que pode não ser conveniente dizer a um filho que é muito inteligente. Numa entrevista, colocaram-lhe a seguinte pergunta: «No seu livro, defende a tese de que certos elogios aos filhos podem não trazer bons resultados. Qual a melhor maneira de incentivá-los?». Eis a resposta:

«Elogiar a inteligência da criança pode levá-la a um mindset fixo. Ou seja, a enfrentar desafios mais fáceis, nos quais poderá ser bem-sucedida, já que ela não quer colocar o status da sua inteligência à prova. Mas descobrimos que, quando se elogia o esforço ou a estratégia da criança, ela será orientada para um mindset de crescimento, segundo o qual não é amedrontador ou arriscado aceitar um desafio; não é debilitador experimentar um fracasso, pois ele faz parte do processo de aprendizagem. Nesse caso, as crianças tendem a trabalhar mais duro, ao invés de se preocuparem em não serem inteligentes.»

Comparando dois mindsets

Mindset fixo

Mindset de crescimento

Não sou bom nisto.

O que me falta descobrir?

Desisto.

Usarei uma estratégia diferente.

O que sei e valho não é suficiente.

Serei capaz de fazer melhor.

Não consigo fazer melhor.

Posso melhorar sempre.

É muito difícil.

Pode demorar algum tempo.

Cometi um erro.

Os erros ajudam-me a aprender.

Não consigo fazer isto.

Vou treinar.

Este plano não funciona.

Existe sempre um plano B.

O meu colega é que sabe fazê-lo.

Aprenderei com os outros.

Nunca serei tão inteligente.

Aprenderei a fazê-lo.

Diferentemente, pessoas menos inteligentes mas muito determinadas e repletas de garra ultrapassam pessoas inteligentes desprovidas dessa determinação. Quando se comparam com pessoas mais inteligentes e, ao mesmo tempo, são dotadas de um mindset de crescimento (ou seja, acreditam que o talento pode ser desenvolvido), essas pessoas são proativas e determinadas na prossecução dos seus objetivos – e ultrapassam pessoas inteligentes desprovidas de garra.

Gerir inteligentemente a inteligência

A inteligência é importante para que um líder tome melhores decisões e seja respeitado e credível. Todavia, é preciso gerir inteligentemente a inteligência, o que requer alguns cuidados. Em primeiro lugar, importa saber lidar devidamente com o stresse. O stresse excessivo dificulta o processamento cognitivo da informação, pelo que, em contextos muito stressantes, a inteligência perde alguma utilidade. Em contextos de grande stresse, pode ser preferível dispor de um líder experiente dotado de inteligência «normal» do que de um líder «muito inteligente» mas inexperiente.

Em segundo lugar, os líderes muito inteligentes podem intimidar pessoas «comuns». Eis o que foi escrito pelo general McChrystal e seus coautores num livro sobre os mitos e a realidade da liderança:

«Muitos grupos selecionam líderes que têm um nível de inteligência apenas ligeiramente superior à média, presumivelmente porque sentem que é difícil relacionarem-se com os que possuem excecional inteligência. Os seguidores desejam competência e inteligência nos seus líderes, mas também desejam que eles sejam relacionáveis. É por isso que a relação entre liderança e génio é tão curiosa. Enquanto os líderes são geralmente inteligentes, as pessoas excecionalmente inteligentes emergem menos provavelmente como líderes.»

A inteligência pode, pois, tornar os líderes excessivamente exigentes e incompreensivos. Pode conduzi-los a elevados níveis de ambição, mas também à impaciência. Quem está em seu redor pode sentir-se incapaz de satisfazer as expetativas. E o clima motivacional da equipa pode empobrecer. Portanto, em determinadas circunstâncias, pode ser inteligente um líder não revelar muita inteligência. O professor que insiste em revelar inteligência aos alunos pode estar a afastá-los e a impedir-se a si próprio de ser um bom professor. O mesmo é válido para líderes mais preocupados em mostrar a sua inteligência do que em atuar como coaches desenvolvimentistas dos seus liderados.

Em terceiro lugar, as pessoas muito inteligentes podem tornar-se soberbas e desvalorizar os riscos das suas escolhas inteligentes! Podem ser de tal modo cognitivamente sofisticadas que perdem interesse nas «banalidades» da vida organizacional corrente e mundana. São entusiasmadas pelos puzzles complexos – mas os problemas e as oportunidades da vida organizacional não são necessariamente tão complexos.

A inteligência carece, pois, da companhia de outras qualidades – como as competências emocionais, a sabedoria e a sensatez. Também requer capacidade de ação decisiva. Os líderes muito inteligentes podem ficar de tal modo empenhados na compreensão das complexidades da situação que adiam a tomada de decisão até terem formado o retrato completo da situação – mas o momento apropriado para a decisão pode, entretanto, ter-se esgotado.

Escolher talentos – ou pessoas com garra?

A capacidade do líder de usar devidamente a inteligência também se aplica à escolha dos liderados. Pode ser inteligente não contratar os mais inteligentes – se estes se comportarem como estrelas, forem maus jogadores de equipa e se tornarem relacionalmente insuportáveis. A capacidade de trabalhar em equipa requer mais do que inteligência. Organizações que contratam estrelas, a quem remuneram principescamente, arriscam-se a perturbar o empenhamento de outros colaboradores que se sentem secundarizados. O desempenho de uma equipa não depende da soma dos desempenhos individuais. E uma coleção de pessoas inteligentes e brilhantes não gera, necessariamente, uma equipa inteligente. A inteligência (coletiva) de uma equipa depende da capacidade dos seus membros de partilharem conhecimento, aprenderem mutuamente, serem sensíveis às necessidades mútuas e fazerem uso da diversidade.

Há uma razão adicional para não selecionar alguns tipos de pessoas inteligente: as que perfilham um mindset fixo. Estas pessoas consideram que, por serem inteligentes, não precisam de se esforçar para aprender e crescer. Quando fracassam, recusam assumir o fracasso – ou ficam emocionalmente destroçadas, sentindo que o falhanço é um sinal de incapacidade. Estas pessoas podem também recusar tarefas que façam perigar a sua imagem. Diferentemente, pessoas menos talentosas mas dotadas de um mindset de crescimento podem estar mais dispostas a arriscar, a encarar o fracasso como oportunidade para a aprendizagem, e a perseverar.

Carol Dweck, especialista da teoria do mindset, foi uma vez indagada com a seguinte pergunta: «A senhora já disse que valorizar o intelecto e a inteligência nos fez falhar como sociedade. Pode explicar?». Eis a resposta:

«Reverenciar o talento é acreditar que ele é fixo. Ou você tem ou não. Isso favorece um modelo no qual as pessoas precisam de dar provas constantemente, em vez de arriscarem em projetos nos quais possam falhar. Ao passo que reverenciar o processo de tentar estratégias diferentes e aprender com os reveses encoraja as pessoas a encararem mais desafios e a serem mais persistentes».

Também lhe perguntaram: «No seu livro, defende a tese de que certos elogios aos filhos podem não trazer bons resultados. Qual a melhor maneira de incentivá-los?». Dweck respondeu do seguinte modo:

«(...) Elogiar a inteligência da criança pode levá-la a um mindset fixo. Ou seja, a enfrentar desafios mais fáceis, nos quais poderá ser bem-sucedida, já que ela não quer colocar o status da sua inteligência à prova. Mas descobrimos que, quando se elogia o esforço ou a estratégia da criança, ela será orientada para um mindset de crescimento, segundo o qual não é amedrontador ou arriscado aceitar um desafio; não é debilitador experimentar um fracasso, pois ele faz parte do processo de aprendizagem. Nesse caso, as crianças tendem a trabalhar mais duro, ao invés de se preocuparem em não serem inteligentes».

O leitor poderá ser tentado a argumentar que a teoria se aplica a crianças e adolescentes, mas não a adultos nem à vida organizacional. Quatro pontos permitem compreender que essa teoria não descreve a realidade. Primeiro: estes dois mindsets são partilhados durante a vida adulta. Segundo: diferentes líderes advogam diferentes mindsets. Terceiro: as organizações também diferem no grau em que as suas culturas são mais energizadas por um ou outro mindset. Quarto: líderes e organizações com mindset fixo tendem a considerar que a inteligência e o talento são fixos. Assumem, pois, que os talentosos devem ser contratados, se necessário no exterior da organização. Diferentemente, líderes e organizações com mindset de crescimento encaram a inteligência e o talento como passíveis de desenvolvimento. Investem no desenvolvimento das pessoas e atuam como multiplicadores de talento. Estes líderes e estas organizações podem ser mais bem-sucedidos do que líderes e organizações com mindset fixo e repletas... de pessoas inteligentes.

Nota final: o lado escuro

A inteligência, por si só, não tem valor moral. Adquire valor moral pelo modo como é usada. Líderes muito maquiavélicos, manipuladores e psicopatas tornam-se especialmente problemáticos quando dotados de grande inteligência.

Inteligência desinteligente, desinteligência inteligente: ideias-chave

Em determinadas circunstâncias, pode ser inteligente não revelar muita inteligência. E a inteligência, sozinha, não gera boa liderança – requerendo a companhia de outros atributos como competências sociais, sabedoria prática, inteligência emocional e determinação. Pessoas inteligentes desprovidas de determinação podem ser ultrapassadas por pessoas menos inteligentes mas repletas de garra.

Três implicações para a ação

• Não exponha excessivamente a sua inteligência. Isso pode não ser muito inteligente – pode intimidar outras pessoas.
• Os líderes muito inteligentes podem, em determinadas situações, tomar decisões muito pouco inteligentes. Razão: a natureza de algumas situações não requer grande inteligência, pelo que a aplicação de muita inteligência à situação pode ser uma fonte de complicações. Por conseguinte: não complique o que é simples!
• Não rotule as pessoas como inteligentes ou como incapazes. O talento pode ser desenvolvido. Atue como multiplicador de talento.

Uma extensão

Complemente a sua inteligência com prudência, sabedoria prática, bom senso e determinação.