Ao investir em equipas remotas (provavelmente nem vai haver outra opção no futuro!), a organização tem de ser capaz de enfrentar os desafios que se lhe põem, em grande parte os mesmos duma equipa co-localizada (como por exemplo a liderança e os processos), exacerbados sobretudo no que diz respeito à comunicação e aos relacionamentos. Há ainda que ultrapassar o facto de os empregados num mesmo escritório beneficiarem constantemente de estímulos de agregação cultural, essenciais à unidade e sucesso duma empresa, os quais estão praticamente ausentes quando as pessoas estão dispersas e não há a preocupação (pro)activa de os criar.
PORQUE FALHAM AS EQUIPAS REMOTAS?
Conforme referido, os principais desafios da gestão de equipas remotas, adicionalmente aos que se põem às equipas tradicionais, são a comunicação, os relacionamentos e a cultura da empresa. Estes desafios são dependentes entre si e por isso se sobrepõem em grande parte.
DIFICULDADES DE COMUNICAÇÃO
A comunicação é um dos pilares de todas as equipas de alto rendimento, independentemente da localização dos seus membros. No caso de equipas em que a maioria dos seus membros são remotos, pode ser mais facilmente aceite a padronização da comunicação formal, mas esta exige mais disciplina e, sobretudo, uma plataforma tecnológica robusta e adequada. Para além disso, é mais difícil manter a comunicação informal, essencial para a flexibilidade e agilidade da equipa. A causa, mais uma vez, tem a ver com a natureza humana, porque, numa situação cara-a-cara, apreendemos mensagens que nos são transmitidas sobretudo pelos canais não verbais (por exemplo, postura corporal, contacto visual ou tom de voz).
PROBLEMAS DE RELACIONAMENTOS
Na base de qualquer relacionamento produtivo está a confiança, que é também o factor mais elusivo, mesmo numa relação presencial. De acordo com dados dum estudo muito conhecido da Google (Duhigg, 2016), um dos elementos da confiança, a segurança psicológica, é o principal factor de sucesso duma equipa. No caso de equipas remotas, há ainda a preocupação das chefias em relação ao tempo que os membros efectivamente dedicam ao trabalho e a dos membros em relação ao reconhecimento que lhe é devido. Se não houver um especial cuidado em definir momentos para que as pessoas se conheçam, nomeadamente em que possam partilhar aquilo que as move, será muito difícil haver remotamente incentivos para que esta partilha ocorra espontaneamente.
FRACA CULTURA DE GRUPO
A cultura real da empresa é normalmente resultado da convivência diária, em que a maneira de fazer as coisas (por exemplo de enfrentar problemas, responder a clientes ou interagir em reuniões), vai passando, por observação, de uns para outros, até parecer natural. Existem ainda os momentos-chave da empresa, que podem ser programados ou não, como reuniões de apresentação de resultados, celebrações ou reconhecimento dos empregados, que definem o que se valoriza e o que se considera secundário. Estes momentos estão ausentes numa relação remota, e, se nada for feito, a médio prazo haverá um afastamento psicológico da empresa e quebrar-se-á o propósito da equipa.
Referências:
Charles Duhigg, "What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team",
The New York Times Magazine, 2016
LEIA TAMBÉM: O que eu aprendi sobre gestão de equipas remotas – Parte I
Este artigo trata-se de uma republicação, no âmbito de uma parceria com a Supply Chain Magazine - Leia o artigo original aqui
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