O que eu aprendi sobre a gestão de equipas remotas – Parte III

Plano de ação

Para fazer face a cada desafio específico de uma equipa remota, o plano de acção a implementar deve obviamente ser integrado com os elementos habituais de criação e desenvolvimento de uma equipa de trabalho. No âmbito deste texto apenas farei referência às etapas relacionadas com as áreas específicas e especialmente críticas no contexto de trabalho remoto: tecnologia, disciplina, relacionamentos e cultura de empresa.

Etapa 1 - Tecnologia

Normalmente, o primeiro passo para estabelecer uma equipa remota (depois das etapas comuns a equipas presenciais) consiste em implementar ferramentas ou plataformas virtuais de comunicação. Existem inúmeras no mercado, mas a escolhida deve permitir trocar mensagens escritas em tempo real, escrever documentos em conjunto, efectuar vídeo-conferências, organizar numa área comum os calendários individuais, agendas e resumos de reuniões, cronogramas de projectos, listas de acções dinâmicas, workflow e arquivos em geral.

É essencial ter regras realistas de comunicação, como por exemplo, marcar as reuniões virtuais respeitando as zonas horárias de todos, começá-las pontualmente, mantê-las curtas e focadas e assegurar que todos participam. Todos devem preencher as actualizações dos cronogramas assim que há alterações de planeamento. Por outro lado, é preciso que os meios nunca sejam considerados fins em si mesmo, ou seja, o email, skype ou o whatsapp não podem escravizar os seus utilizadores e tem de haver regras respeitadoras do tempo privado de cada um, por exemplo não esperar que uma mensagem seja respondida imediatamente ou durante o fim de semana. O telefone continua a ser um meio de comunicação essencial e privilegiado quando há algo a debater ou clarificar, até porque a voz humana transmite muitas pistas essenciais ao entendimento da mensagem.

Etapa 2 – Disciplina

Conforme já foi referido, a comunicação em equipas virtuais obriga a maior disciplina e também a maior transparência. Os objectivos da equipa devem ser continuamente reafirmados, as regras de interacção entre os membros devem ser claras e os seus papéis bem definidos desde o início. Deve haver um fórum pré-estabelecido, em que todos participam, para comunicar quaisquer mudanças ou reafirmar o que se mantém quando, por exemplo, as circunstâncias mudam. Seja qual for o sistema usado, o objectivo deve ser evitar a todo o custo o isolamento dos trabalhadores remotos. É igualmente essencial estabelecer mecanismos de feedback imediato e claro, sob pena de toda a estrutura remota ruir por falta de alinhamento quanto ao desempenho dos membros da equipa.

Em condições ideais, todos saberão como se tomam decisões (por exemplo, por unanimidade, maioria ou decisão do chefe), definem prioridades, planeiam e controlam o trabalho, gerem reuniões e reconhecem a equipa e cada indivíduo. Devem ser minimizadas, sobretudo no início, as oportunidades de especulação nestes campos, por criarem insegurança, incerteza e erros desnecessários.

O esforço nesta etapa é sobretudo de planeamento e alinhamento, é muito importante que lhe seja dedicado o tempo necessário e que se volte atrás para discutir e esclarecer os procedimentos de trabalho, em caso de dúvidas. É útil documentá-los, até porque sempre que um novo elemento se junta à equipa é preciso que seja treinado em todas estas regras.

Etapa 3 – Relacionamentos

Uma vez que as ferramentas necessárias e respectivas regras implementadas para a comunicação formal, tem de haver um especial cuidado com a comunicação informal. Esta começa na primeira reunião de equipa, que deve ser efectuada assim que a equipa é constituída e deve ser presencial (pelo menos, uma vez por ano os membros da equipa devem encontrar-se). Devem ser planeados momentos de interacção semanal, um-para-um e em equipa, que deêm seguimento aos momentos pouco frequentes (mensais, trimestrais ou semestrais) de encontros cara-a-cara.

É normal que haja resistência a criar relacionamentos, porque as pessoas têm tendência a abordar o trabalho remoto de modo impessoal. No entanto, conhecer o dia-a-dia das pessoas com que trabalhamos activa as zonas do cérebro relacionadas com a empatia, essenciais para uma dinâmica de grupo saudável (Dugan & Bhatnagar, 2018). É por isso importante criar e facilitar momentos de ligação um-para-um, facilitados por transparência na comunicação (por exemplo, todos terem acesso total aos calendários electrónicos uns dos outros).

Há um risco de as pessoas com personalidades mais introvertidas não serem capazes de exprimir preocupações mais pessoais. Ou, alternativamente, pessoas mais extrovertidas se sentirem frustradas ou isoladas por não poderem interagir sempre que sentem necessidade. Daí que a formação específica em estilos e personalidades seja um elemento essencial para alimentar as relações interpessoais e a compreensão mútua.

A liderança da equipa, formal ou informal, deve assegurar-se que há um fluxo de informação entre os membros, que estes partilham aquilo que os preocupa e importa. A confiança tem de ser alimentada continuamente com os sentimentos de empatia que se geram entre as pessoas.

Etapa 4 - Cultura

Finalmente, para que uma equipa remota funcione a longo prazo, têm de ser encontradas alternativas potentes ao encontro diário para alinhar os valores e os princípios de todos. Deve ser acarinhado o sentido de pertença de cada um, à equipa e à empresa. Conforme já foi referido, o ideal são momentos cara-a-cara, muito bem planeados e focados naquilo que só se consegue fazer quando estamos reunidos (por exemplo jogos e actividades de conhecimento uns dos outros), a tal comunicação não verbal que nos permitirá “preencher os vazios” quando estivermos a centenas de quilómetros uns dos outros.

Este artigo trata-se de uma republicação no âmbito de uma parceria com a Supply Chain Magazine