A DuPont, refere-se à Excelência Operacional (EO), como “(…) um sistema de gestão integrado (…) que conduz a produtividade do negócio através da aplicação de práticas e procedimentos com provas dadas em três pilares fundamentais: Produtividade dos recursos, Eficiência do capital, Gestão de risco das operações”.[i]
A Chevron dá nota de que a EO “gere sistematicamente a saúde e segurança da força de trabalho, a segurança dos processos, a fiabilidade e integridade (dos ativos), o ambiente, a segurança (ativos e força de trabalho), e todas as partes interessadas por forma a atingir os objetivos”[ii]
Eu gosto de pensar na EO como um estado em que o nível de desempenho do negócio responde consistentemente às expectativas dos clientes, acionistas e colaboradores. Contudo, não é apenas um resultado, é também uma estratégia operacional que suporta a implementação da estratégia competitiva da empresa.
Independentemente da estratégia competitiva escolhida, do setor de atividade, do modelo organizacional, estão sempre presentes dois elementos fundamentais: processos e pessoas. Se os processos não forem eficazes e eficientes e as pessoas não tiverem as competências e a motivação, então é pouco provável que o negócio atinjao seu potencial.
Existem diversos referenciais que contribuem para a Excelência Operacional, ou melhor dito, Excelência das Organizações, como por exemplo os normativos ISO[iii], o modelo da EFQM[iv], ou até a framework CMMI[v]. Todos têm algo em comum - a necessidade de assegurar processos robustos e o empenhodas organizações na melhoria contínua dos processos.
Por isso, quando questionado sobre como fazer o caminho da Excelência Operacional, a minha resposta tende a ser: primeiro, focar na melhoria dos processos críticos para o negócio. Como? Através da criação de uma infraestrutura para a gestão de iniciativas de melhoria e do envolvimento das pessoas como forma de potenciar o sucesso da iniciativa de EO. Porventura, a maturidade de cada organização coloca-a num ponto de partida diferente de parceiros e concorrentes, por isso, também sugiro a elaboração de um autodiagnóstico, ajustado ao contexto da organização assente em quatro pilares:
Direção- Toda a gente na organização compreende o que é realmente importante?
Competência- A organização e seus colaboradores estão capacitados para atingir a visão?
Oportunidade- As barreiras à implementação estão a ser eliminadas?
Motivação- As pessoas fazem porque têm de fazer, ou querem fazer?
Este diagnóstico, seguramente ajudará a estabelecer o plano de ação orientador da iniciativa de EO.
Por fim, para os que já estão neste percurso, estejam atentos aos sinais de alarme de que a iniciativa pode estar a falhar…
Estes e outros temas serão abordados no curso de Excelência Operacional que terá início já em outubro!
Até lá!
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[i] Traduzido do inglês - “integrated management system (…) that drives business productivity by applying proven practices and procedures in three foundation blocks: Asset Productivity, Capital Effectiveness, and Operations Risk Management.” DuPont de Nemours and Company.(2005). A DuPont Integrate Systems Approach. Recuperado em 11 de Junho de 2024 de https://studylib.net/doc/8686469/operational-excellence
[ii] Traduzido do inglês - “Operational Excellence systematically manages workforce safety and health, process safety, reliability and integrity, environment, efficiency, security, and stakeholders in order to meet our OE objectives.”. Operational Excellence.(s.d). Recuperado em 11 de Junho de 2024 de https://www.chevron.com/who-we-are/culture/operational-excellence
[iii] ISSO – International Organization for Standardization
[iv] EFQM – European Foundation for Quality Management
[v] CMMI – Capability Maturity Model Integration
