Como combater o “quiet quitting” e promover maior retenção de talento

O quiet quitting, que se reflete nos colaboradores que fazem apenas e exclusivamente o que está no seu contrato e dentro do horário estipulado numa espécie de atitude “desligada” e indiferente, e outros comportamentos a que temos assistido nos últimos tempos, como o The Great Resignation (que consiste numa grande massa de colaboradores que “abandona” voluntariamente os seus empregos), têm revolucionado o mercado de trabalho. Nunca a Gestão de Pessoas teve um peso e importância tão grande, nem nunca assumiu uma posição tão central no âmbito da estratégia de uma empresa, motivo pelo qual é essencial olharmos com atenção e cuidado e discutirmos as principais tendências de recursos humanos.

Acredito que o quiet quitting esteja intimamente relacionado com o nível de engagement dos colaboradores à empresa. É importante “sentir o pulso” da organização (através, por exemplo, de uma cultura forte de feedback, da aplicação de surveys e/ou inquéritos de satisfação, entre outras boas práticas) e trabalhar os pontos críticos que determinam o nível de engagement dos colaboradores. Temas como o propósito (ie. entender o impacto do seu trabalho), estratégia e liderança (ie. ter uma visão estratégica clara e objetivos concretos), carreira (ie. ter um sentido de progressão e de crescimento profissional) ou energia (ie. ter tempo para recuperar do trabalho e um bom equilíbrio entre a vida pessoal e profissional) são apenas alguns dos fatores críticos que impactam o nível de engagement de um colaborador. Os estudos feitos na área demonstram que as equipas com um nível elevado de engagement são cerca de 20% mais produtivas, pelo que, se queremos combater o quiet quitting, já não basta manter os nossos colaboradores motivados com prémios e/ou outros “placebos” que ajudam pontualmente, mas não de forma profunda e estrutural. Temos de ter em atenção o seu nível de compromisso, identificação e envolvimento com a organização, o chamado “amor à camisola”, porque só assim esses colaboradores darão o extra mile e contribuirão para uma cultura organizacional sólida, empenhada, produtiva e eficaz.

Na Nova SBE temos desenvolvido diversas iniciativas para aumentar esse compromisso dos colaboradores para com a escola e temos estado particularmente empenhados em desenvolver líderes que contribuam com as suas práticas de gestão das equipas para esse envolvimento.

Considero que não é apenas a componente salarial que retém uma pessoa na organização onde trabalha, muito menos o fator que a envolve e a mantém comprometida. Se assim fosse, a maioria das empresas perderia os seus colaboradores para multinacionais que apostam no trabalho 100% remoto e salários altos (instalando-se em Portugal, mas com recursos a trabalhar para fora do país e a ganhar ordenados internacionais). A componente salarial é, obviamente, essencial na gestão de pessoas, mas acredito convictamente que “o dinheiro não compra tudo”. A identificação com os valores e propósito de uma organização, bem como o ambiente – leia-se físico, psicológico e emocional – que uma pessoa experiencia no trabalho são fatores absolutamente essenciais quando falamos de gestão de pessoas. Se olharmos para os dados de turnover e o que nos revelam as entrevistas de saída, na sua grande maioria, percebemos que os colaboradores deixam as suas chefias, não os empregos; procuram um novo desafio profissional para aprender mais, crescer e desenvolver-se, e não tanto pela questão – exclusiva e meramente – salarial.

Se uma empresa não consegue ser competitiva do ponto de vista salarial, então deve apostar ao máximo nos fatores críticos que a diferenciam. Perceber qual a sua value proposition, comunicá-la bem e investir na mesma. Principalmente nos dias de hoje, em que se aposta na satisfação do colaborador como fator primordial de retenção de talento, as organizações com bons índices de well-being, formação e desenvolvimento, possibilidade de crescimento e desenvolvimento interno, são as que mantêm os seus colaboradores com uma maior taxa de sucesso.

Dando mais uma vez o exemplo concreto da Nova SBE, por sermos uma business school internacional, abraça-se a diversidade: alunos, professores e staff, portugueses e estrangeiros, coabitam num ecossistema muito dinâmico e com acesso aos melhores recursos, maximizando a produtividade. Temos vindo a afirmar-nos como uma entidade empregadora de referência pelo pioneirismo em políticas de recursos humanos e pelo espírito disruptivo e desafiador com que nos apresentamos perante os colaboradores, candidatos e a própria comunidade. O campus de Carcavelos dá o mote para a existência de um ambiente de trabalho estimulante, com um contacto constante com diversos stakeholders, áreas e projetos, oferecendo uma visão mais abrangente de um setor de atividade verdadeiramente ímpar.