omo comentou Jerry Black, Chief Digital Officer do Grupo AEON (um grande grupo retalhista japonês):
“Temos de tornar as lojas experienciais, divertidas, inspiradoras e capazes de proporcionar entretenimento. A omnicanalidade obriga a encontrar um novo propósito para a loja” [1]
A loja física consegue entregar experiências a que o mundo virtual é alheio, oferecendo "Retailtainment". Esta forma de gerar uma experiência de retalho única não é exclusiva de marcas como Burberry ou Apple. Aplica-se também ao retalho alimentar.
A Eataly (conjunção de eat+Italy) é obra de um empreendedor italiano, Oscar Farinetti que, após vender uma cadeia de retalho de eletrónica, decidiu criar um novo conceito. Apaixonado pela comida do seu país abre a primeira loja em 2007, em Itália [2]. O conceito tem três componentes:
1. um mercado, na verdade uma réplica de um mercado tradicional, inspirado nos de Istambul ou Florença, onde podemos apreciar e adquirir o melhor da comida italiana;
2. restaurantes, com ofertas muito variadas por loja e com a curiosidade de ser possível comprar um produto no piso do mercado e levá-lo (por exemplo pasta fresca, feita ao nosso gosto) para ser cozinhado e saboreado no restaurante da nossa escolha;
3. uma escola de culinária, oferecendo ao visitante a possibilidade de aprender a cozinhar com muitas das ofertas disponíveis na loja e até aprender os seus fundamentos.
As lojas variam entre os 4600 metros quadrados (m2) e os 17000m2.
O fundador fala nas suas lojas como sendo uma “celebração de produtos fantásticos que ajudam as pessoas a comer melhor” [3]. Faz parte do movimento slow-food, que por oposição ao fast-food, promove alimentos que são “bons, justos e limpos”.
O sucesso da cadeia, com alguns aspetos semelhantes à americana Whole-Foods na sua componente de loja de alimentação, reflete-se na sua rápida expansão:
· em fevereiro de 2017 a Eataly dispõe de 18 lojas em Itália e 16 na restante Europa, Ásia e Américas (duas em Nova Iorque);
· as lojas faturavam já €300 milhões em 2013, um crescimento de 30% contra o ano anterior, com as same-store sales a crescer entre 4% e 10%;
· o EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) da operação varia por geografia, mas vai de 20% a 15% das vendas;
· a primeira loja de Nova Iorque teve mais visitantes diários que o Museum of Modern Art (MoMa).
As razões deste crescimento prendem-se com a proposta de valor da marca. Para além da história associada à comida italiana, a oferta baseia-se numa experiência, num momento de "Eatertainment", num espetáculo completo através de um equilíbrio entre informação, formação, sabores e aromas que transmitem emoções a quem entra na loja. Comer na loja significa que a visita se transforma numa experiência de socialização.
Um supermercado tem uma proposta de valor diferente, baseada em conveniência, variedade e preço, gerando em ambientes de baixa inflação e baixo crescimento económico guerras de preço significativas. A Eataly, dada a sua oferta única, consegue preços médios 20% superiores a outras lojas alimentares [4], e uma margem bruta que pode alcançar o dobro da de um supermercado. A localização central e design da loja suportam este preço premium. A loja de elevada dimensão é necessária para acomodar restaurantes a par de um mercado e uma escola de culinária. Os restaurantes trazem consumidores e geram tráfico à loja, que exige investimentos elevados, mas que são, entretanto, rapidamente recuperados pela margem adicional. Depois das aberturas em Itália, as lojas de outros países baseiam-se em acordos de franchising com parceiros locais, em que a companhia proporciona know-how mas investe com parceiros que proporcionam uma parte do capital necessário.
A loja pode ser uma experiência e pode ser re-imaginada.
[1] Alan Treadgold & Jonathan Reynolds 2016, Navigating the New Retail Landscape, Oxford University Press, cap.7
[2] The Economist, Eataly, Let them eat truffles, 30 Novembro 2013
[3] Oscar Farinetti World Retail Congress, Roma Setembro 2015
[4] Sunil Gupta, Michela Addis, Ruth Page, 2014, Eataly – caso 9-515-708 Harvard Business School
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