erir pessoas nos próximos cinco anos será marcado por três fatores inevitáveis:
- tecnologia, particularmente a tecnologia cloud e inteligência artificial (IA);
- crescente globalização, nomeadamente em economias emergentes;
- alterações demográficas, especialmente relacionadas com o envelhecimento da população nos países ocidentais e da geração Y (até mesmo da Z) que constituem a força de trabalho.
O impacto destes fatores externos será sentido na liderança organizacional (value-based e transparente), na estrutura empresarial (centralização no projeto, equipas virtuais, joint ventures sem fronteiras), na cultura (foco na colaboração, relação com cliente, funcionários e fornecedores) e nas práticas de recursos humanos (staffing, desenvolvimento de talento e trabalho flexível).
A realidade é que a forma como trabalhamos já se está a transformar:
- a tecnologia aumenta a produtividade, mas também leva à substituição de trabalho menos qualificado por robôs;
- a globalização significa que a força de trabalho deve ser considerada à escala do planeta;
- o envelhecimento da população e da geração Millennial (Geração Y) induz mudanças na gestão de carreira, nos impulsionadores da relação com o trabalho e no desenho do próprio trabalho e de condições flexíveis, para ambos os géneros.
Os departamentos de Recursos Humanos começam, pouco a pouco, a familiarizar-se com o badalado e-HRM, que é basicamente a aplicação das tecnologias de informação para proporcionar networking e suporte aos trabalhadores, gestores e ao departamento, na sua performance partilhada da gestão de recursos humanos. Há três formas de utilizar o e-HRM:
- operacional: uso da tecnologia apenas para satisfazer objetivos operacionais, i.e. para automatizar as tarefas adminitrativas inerentes à gestão de recursos humanos;
- relacional: utilização da tecnologia para satisfazer propósitos relacionais, permitindo uma fácil conexão entre gestores de linha e trabalhadores para aumentar a colaboração e o nível de qualidade dos serviços (este é o modus operandi das empresas mais sofisticadas);
- transformacional/estratégica: uso da tecnologia de uma forma mais holística, tornando possível a criação de valor através do recrutamento, desenvolvimento, gestão de performance e compensação.
Estando numa fase embrionária, algumas práticas ainda levantam preocupações, nomeadamente éticas. Um exemplo é escolha de candidatos recorrendo a cybervetting, que passa por pesquisar ativamente os antecedentes dos mesmos e reunir informações dissimuladamente de fontes não institucionais e informais online, através das redes sociais e motores de busca, para ajudar na tomada de decisão. Por outro lado, alguns desafios de validade também podem ser adicionados, e.g. a capacidade preditiva de entrevistas online feitas por avatares, ou a substituição de avaliações de desempenho tradicionais por sistemas de feedback online em tempo real.
O mercado de trabalho global é uma oportunidade para empresas multinacionais (ou empresas que se querem internacionalizar), mas também um desafio para as empresas nacionais, devido ao aumento da concorrência na guerra por talentos. Nesse sentido, a gestão da diversidade para criar uma cultura inclusiva é uma prioridade na agenda organizacional, reforçada pelas mudanças demográficas. Empresas com pessoas de diversas origens culturais, em termos de nacionalidade, sexo, idade, religião, orientação sexual, entre outras, precisam de abraçar as diferenças para se tornarem mais inovadoras e eficazes.
O papel estratégico da Gestão de Pessoas está a redirecionar-se para:
- a criação de uma cultura humanista - usando tecnologia para atrair, desenvolver, reter e envolver pessoas;
- o apoio de gestores de linha e de topo para desenvolver uma cultura de inovação;
- a garantia de uma reputação de integridade, onde os funcionários se sentem respeitados e valorizados;
- o design de um ambiente interno de confiança que suporta a significância, onde as pessoas sentem que podem fazer a diferença para um futuro mais próspero.
Como em qualquer período de mudanças profundas, esta é uma oportunidade de agarrar este novo ecossistema e transformar a função de Gestor de Recursos Humanos, dando-lhe relevância para que impacte muito mais do que a gestão.
Artigo original escrito em Inglês e disponível na página Medium da Nova SBE
Mais artigos de
