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A comunicar é que "a gente" produz

16 de Outubro de 2018 por Richard Fleming

A produtividade das empresas portuguesas é um dos maiores entraves ao progresso sócio-económico do país. Os indicadores mostram de forma consistente que trabalhamos demasiado e produzimos pouco valor por cada hora trabalhada. Este é um problema de difícil resolução sem qualquer “varinha de condão”, mas que passará, além de medidas económicas estruturantes e um esforço coletivo para premiar a meritocracia e rejeitar ativamente a corrupção e o nepotismo, por melhorarmos a qualidade da nossa gestão.

Artigo de Richard Fleming | Leitura de 14 minutos

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Portugal é um dos países da OCDE com gestores menos qualificados e que menos investem no seu desenvolvimento. Sendo um problema tão vasto, e não sendo eu economista, nem me atreveria, fora do contexto das conversas de café, a propor um conjunto de soluções específicas que possam atingir os fins pretendidos. Mas, como estudante assíduo e continuamente fascinado pela comunicação nas empresas portuguesas, considero que o problema da produtividade débil será, no mínimo, exacerbado por estratégias e hábitos de comunicação que podem, esses sim, ser trabalhados pelo gestor no seu trabalho diário.

Como medir a produtividade das pessoas?

Uma leitura simplista dos modelos económicos mais comuns, que descrevem a produtividade laboral como o valor criado por hora de trabalho, leva muita gente a focar os seus esforços na contenção salarial ou em criar ambientes de trabalho propícios a extrair o máximo trabalho possível de cada “recurso humano” ao custo mais baixo possível. Assim sendo, se uma pessoa trabalha 150 horas por mês a receber 700€ de salário, seremos mais produtivos se conseguirmos “encorajar” o mesmo recurso a trabalhar 200 horas e receber o mesmo salário, ou, vá la, se conseguirmos contratar quem trabalha as 150 horas a receber 600€.

No papel parece fazer sentido, mas o problema com esta abordagem, para além de qualquer argumento ético ou de responsabilidade social, é que também não funciona ao nível económico-financeiro, pelo menos numa economia minimamente desenvolvida. Se assim fosse, os alemães, como os reis da produtividade na Europa, estariam todos a trabalhar 30% mais horas do que os portugueses e os gregos e a receber salários mais baixos, quando na verdade verifica-se precisamente a situação oposta.

No fundo, o que torna as pessoas produtivas é a (1) capacidade para trabalhar de forma coordenada, a (2) vender coisas que acrescentam o máximo valor possível, com (3) o mínimo possível de recursos. E se quisermos que esta situação perdure no tempo, é preciso que o façam (4) de forma motivada e com um sentimento de propósito e valores em comum.

Sem uma estratégia bem delineada e uma gestão eficaz da organização, nada disto é possível. No entanto, para além da estratégia, a comunicação também tem um papel fulcral em cada um dos quatro fatores mencionados:

(1) Trabalhar de forma coordenada para objetivos comuns

A melhor estratégia competitiva do mundo falhará se não formos capazes de ajudar as pessoas no terreno a traduzir a mesma em ações, decisões e atitudes. A estratégia não pode ser um diálogo desenvolvido apenas no último andar da sede e depois comunicada com pompa e circunstância num evento anual aos restantes “meros mortais” da organização. Ou, pelo menos, não pode resumir-se a isso.

A estratégia tem de ser capaz de fornecer orientações para a decisão suficientemente claras para cada um interpretar no contexto do seu trabalho - regras e narrativas simples, coerentes e didáticas que ajudem as pessoas a tomar decisões, no momento em que as situações surjam, com a segurança suficiente de que, mesmo errando com base na sua própria interpretação da estratégia, não serão “castigadas” desde que aprendam com o erro. Estas regras e narrativas, embora possam/devam ser construídas com base em análises profundas, com modelos de Porter e SWOTs, ganham pontos em termos de eficácia comunicativa por serem fáceis de decorar e manter na memória, e fáceis também de alterar e afinar em tempo real pela equipa de gestão para refletir alterações no mercado e nas circunstâncias da própria organização.

Convém, porém, lembrar que a história está repleta de momentos de mudança profunda, que nos proporcionam aprendizagens relevantes sobre o poder das regras simples. No início do século XVI, após mil anos de monopólio sobre a doutrina religiosa na Europa, durante a qual esta construíra um conjunto de sistemas e relações que dominavam não apenas o pensamento religioso, mas também a economia, a educação e o poder político, a estrutura da igreja católica romana foi profundamente ameaçada num processo secular que culminou na guerra dos trinta anos. Entretanto, os portugueses continuavam a expandir os seus horizontes para além-fronteiras, num período impressionante de expansão e descoberta. A mudança exponencial estava também a acontecer na produção de conhecimento, com a invenção da prensa a causar uma revolução na redução do tempo e dinheiro necessários para produzir literatura. Neste contexto, surge no meio do século XVI um movimento religioso que, com a ajuda da sua “fórmula” baseada em regras simples, conseguiu crescer a sua influência no mundo de forma verdadeiramente estonteante – os Jesuítas.

Ao contrário das ordens do poder instalado, com os seus edifícios magníficos que abrigavam grupos grandes de homens ou mulheres religiosos governados por uma multiplicidade de regras sobre o comportamento, as regras simples dos Jesuítas ajudaram-nos a aproveitar as oportunidades que o tempo de mudança acelerada do século XVI oferecia. As regras eram três: aceitar qualquer tarefa indicada no serviço da ordem em qualquer parte do mundo, primar pela educação e a “não obrigação” de rezar em conjunto com outros membros da ordem, libertando os indivíduos dos constrangimentos físicos e cognitivos que limitavam o poder de ação das outras ordens. Os Jesuítas cresceram exponencialmente e construíram uma rede de impacto e influência global que continua bem ativa até hoje.  

Nada disto é novidade, mas numa economia caraterizada por acelerada mudança, é absolutamente crítico que as empresas façam este exercício de sintetizar a sua estratégia e de a traduzir em linguagem que enfoque e facilite a decisão.

Para testar até que ponto a estratégia da sua organização esteja a ser devidamente comunicada, basta perguntar a meia dúzia de pessoas de vários departamentos e níveis hierárquicos porque é que estão a fazer o que estão a fazer. Infelizmente, as respostas tendem a ser assustadoramente distantes do propósito desenhado nas reuniões de estratégia tidas pelos “senhores do topo”.  As empresas mais bem-sucedidas do país fazem um trabalho constante e deliberado nesse sentido.

Na Outsystems, uma de apenas 3 empresas portuguesas consideradas “Unicórnios” – ou, seja, uma start-up privada valorizada em mil milhões de dólares -  o propósito é trabalhado de forma quase obsessiva. Das poucas regras que existem para governar o comportamento dos trabalhadores, a mais importante de todas é a regra do “porquê?”, que encoraja qualquer trabalhador a questionar de forma frontal a razão das decisões e das atividades, sejam estas do colega de lado, do seu superior hierárquico ou do próprio CEO.

Em momentos de mudança estratégica ou de crise, este exercício torna-se mais crítico ainda. A criação de “guiões de ação crítica” – 4 ou 5 regras basilares que guiam as ações de todos, é fulcral se quisermos atingir novos objetivos estratégicos de forma minimamente coordenada e atempada. E aqui, convém sublinhar, que menos é mesmo mais. Os seres humanos têm dificuldade em manter mais do que 5 ou 6 conceitos na sua memória funcional, pelo que planos estratégicos que ultrapassem estes números em termos de prioridades, ou onde estas mesmas prioridades sejam demasiado vagas e abertas à interpretação, tendem a falhar. Se um gestor da sua organização não tiver as prioridades estratégicas da empresa, ou pelo menos da sua área, na ponta de língua, é porque falhámos na comunicação ou temos pouca clareza estratégica.

Dicas para "trabalhar de forma coordenada para objetivos comuns":

  • Procure destilar a estratégia em narrativas que ajudem a organização a focar-se no que importa; 

  • Ajuste as histórias da estratégia em tempos de mudança ou crise;

  • Evite a linguagem vaga na comunicação de objetivos estratégicos. Em vez de dizer “colocar o cliente em primeiro”, defina o que isso implica, e.g. “melhorar os indicadores de satisfação do cliente em 10% até dezembro”;

  • Pergunte frequentemente a quem toma decisões quais os objetivos estratégicos da organização; 

  • Estude as limitações e as capacidades da mente humana e pergunte se uma pessoa ocupada será capaz de manter as prioridades estratégicas na ponta da língua.

(2) Vender coisas que acrescentam o máximo valor possível

Se é verdade que a comunicação não tem qualquer papel nas decisões de posicionamento, pricing, entre outros que determinam o que vendemos e a que preço, é também verdade que uma débil comunicação das vantagens do que estamos a tentar vender limita significativamente a probabilidade de sucesso. Não há espaço aqui para falar sobre a comunicação em marketing (tema que seria muito melhor desenvolvido por outros colegas), mas um bom entendimento de como traduzir as caraterísticas do nosso produto ou serviço na linguagem de vantagens e benefícios para o cliente é crucial. Ainda recebo demasiadas pessoas que procuram vender com base em listas de caraterísticas, em catálogos bonitos e extremamente detalhados em que eu próprio tenho de fazer o trabalho todo de entender porque é que uma determinada caraterística técnica é algo indispensável à minha sobrevivência.

Quem vende bem (e quem também aumenta a probabilidade de vender sem o foco estar no preço), sabe criar um diálogo que averigua as minhas dores ou paixões, para depois explicar como o seu produto as vai apaziguar ou ativar (ou não, poupando tempo aos dois). Além disso, também sou adepto da ideia de que a venda não é apenas para comerciais. Qualquer trabalhador da organização deve saber minimamente o que os seus produtos fazem e como tornam o mundo num sítio melhor, pois são estas as pessoas que mais provavelmente serão chamadas a falar sobre eles em conversas diárias com amigos, familiares e conhecidos. Dificilmente iremos construir propósito numa organização onde cada trabalhador não é capaz de explicar a um amigo, de preferência com orgulho, aquilo que faz a empresa onde trabalha, e porque é que o faz.

Dicas para "vender coisas que acrescentam o máximo valor possível":

  • Estreite a relação entre quem formula estratégia e a equipa comercial, encorajando os primeiros a formular guiões de venda e regras sobre o que vendemos e o que não vendemos;

  • Desenvolva histórias ou case-studies de clientes cujas vidas foram melhoradas pelos vossos produtos ou serviços;

  • Questione a quantidade e a densidade da linguagem que foca caraterísticas do produto.

(3) Criar valor com o mínimo possível de recursos

O desperdício principal de recursos em muitas organizações deriva de comunicação que não acrescenta valor e que até o destrói por desviar o foco, ocupar tempo desnecessariamente e denegrir a capacidade de priorizar. Todos percebem isto, mas infelizmente a tentativa de diminuir o ruído é demasiadas vezes focada no small talk, ou seja, nas conversas à volta da máquina de café, que são um aspeto fundamental da socialização humana e da criação e manutenção de laços de confiança, quando deveria incidir mais sobre, por exemplo, os 30% de emails que os profissionais de hoje dizem receber sem acrescentar qualquer valor, nas reuniões mal organizadas e demasiado longas e no excesso de formalismo e deferência hierárquica.

Na verdade, uma grande proporção deste tempo desperdiçado será evitada se o primeiro ponto em cima estiver bem trabalhado – muitas vezes o ruído excessivo advém de uma falta de propósito, foco e alinhamento – mas mesmo existindo uma narrativa estratégica bem comunicada, a débil e excessiva utilização de ferramentas tecnológicas num ambiente onde a deferência e os jogos de poder bloqueiam o fluxo de informação são penosas tanto em termos de produtividade como de bem-estar.

Como forasteiro, hesito em sugerir medidas que mexem com a estrutura cultural fundamental do país que tão bem me acolheu, mas por outro lado começo a ver o impacto positivo em muitas empresas portuguesas tradicionais, de políticas que procuram eliminar o “Sr. Doutorismo”. Os títulos podem servir para descrever de forma sintética o papel de um médico, por exemplo, mas a ideia de que deveremos tratar de forma diferente um colega com base na licenciatura que tirou há 30 anos numa área que nada tem que ver com a sua função atual é penosa para a meritocracia e coloca entraves aos “porquês” que nos ajudam a desenvolver propósito.

Dicas para "criar valor com o mínimo possível de recursos":

  • Seja didático (sem abusar no paternalismo) sobre comportamentos “ruidosos” que observa em emails e outras comunicações por escrito;

  • Questione emails em massa, emails consigo em BCC ou que contêm mensagens que deveriam ser comunicadas por outro meio;

  • Experimente tipos de reuniões diferentes: tidas em pé, dirigidas por juniores, controladas por “mediadores da comunicação” que assegurem tempo de antena para comunicadores menos extrovertidos, entre outros;

  • Questione se a utilização de títulos e formalismos está a suprimir a meritocracia;

  • Reduza as reuniões que não acrescentam valor: questione se todos têm de estar presentes e assegure compromissos específicos no final.

(4) Trabalhar motivado

O último, mas não o menos importante, dos fatores que ajudam as organizações a serem mais produtivas, e onde a comunicação tem um papel fulcral, é o da motivação. Sabemos há muito que as empresas com maiores taxas de motivação são mais produtivas. E já falámos aqui sobre um dos pilares mais importantes dessa motivação: a presença de uma estratégia clara capaz de servir de luz guia para a decisão. Mas, para haver motivação, é preciso ainda promover:

  • a percepção de justiça que é essencial para manter os seres humanos crentes em qualquer projeto;

  • o reconhecimento do esforço;

  • a possibilidade de progredir;

  • a capacidade de aprender coisas novas.

Este último pilar – a capacidade de aprender coisas novas – não deve ser apenas construído com recurso à formação, embora seja um ingrediente importante da receita do bolo. A realidade é que podemos fazer os cursos que quisermos, mas o que conta mais são as atitudes diárias de quem trabalha connosco relativas à comunicação clara das suas expectativas e até que ponto estamos a atingi-las. Por outras palavras, o feedback.

Os estrangeirismos muitas vezes ganham significados diferentes quando entram na nossa língua, e o feedback é, para mim, um exemplo disto. A ideia de fundo – um mecanismo que nos devolve informação sobre os resultados daquilo que com que contribuímos para um sistema - não está em questão. Mas, quando falo sobre feedback nas empresas portuguesas, é demasiadas vezes conotado com o sistema formal de avaliação de desempenho, que na maior parte dos casos acontece uma vez por ano. No entanto, para mim, o feedback que mais influência tem nas organizações é aquele que faz parte do dia-a-dia.

Neste ponto, os países latinos em geral, e Portugal em particular, não costumam ser bem avaliados por quem vem de fora trabalhar nas suas empresas. O feedback tende a falhar tanto quando as notícias são positivas (já ouvi várias vezes comentários do tipo “não convém elogiar, eles têm de perceber que o bom desempenho e o esforço são a sua obrigação”), como quando são más, porque parece haver demasiada ligação entre o ato de criticar o desempenho ou as ações profissionais e os nossos sentimentos pessoais.

Este último ponto é especialmente danificador da produtividade. Já presenciei sessões de feedback sobre situações francamente inaceitáveis em que quem recebeu o feedback saiu da reunião até com a sua confiança redobrada sobre o seu desempenho, tantos eram os comentários do género “sabes que aprecio muito o que tens feito ao longo dos anos para nós…”, “no geral, estás a fazer um excelente trabalho; no entanto….” ou “ não leves a mal, sabes que gosto muito de ti, mas…”. Em parte, esta abordagem vem de uma moda que surgiu nos anos 90, de dar feedback negativo em forma de sandwich, ou seja, para introduzir um comentário negativo, deveremos começar com algo positivo, depois passar para a mensagem negativa, e terminar outra vez com algo positivo.  Embora concorde que na maior parte das situações deveremos terminar com algo de positivo, esse “algo” deverá ser apenas e só um caminho para a melhoria. Caminho do qual eu, o teu chefe, me comprometo a fazer parte ativa, e não uma platitude que corre o risco de ser interpretada como “tenho algumas dificuldades, mas no geral o chefe está satisfeito”.

A boa notícia é que estas abordagens podem ser trabalhadas e melhoradas – quem adota uma atitude de “frontalidade construtiva” raramente olha para trás, pois pode ter resultados verdadeiramente impressionantes. No fundo, muito pior do que receber feedback negativo do nosso chefe acompanhado por um caminho para melhoria é não perceber que as coisas estão a correr mal até ser tarde demais.  

De forma mais geral, tenho algumas dificuldades com a falta de separação entre o trabalho e a vida privada que vejo em Portugal. Não me importo de trabalhar mais horas numa determinada semana, mas não sempre, e desde que a minha organização também seja flexível nas poucas vezes que necessito. Não quero sentir-me pressionado a aceitar todos os jantares e almoços de fim de semana que os meus colegas fazem, especialmente quando sinto que a maior parte dos presentes preferiam estar em casa. E depois, já perdi conta das empresas que me dizem: “aqui somos uma família”. Para mim não é positivo. A família está presente para mim quer faça disparates, quer não. Investe em mim sem querer nada em retorno. Aceita as minhas ausências, más disposições e piadas de mau gosto. Os meus colegas merecem mais!

Dicas para "trabalhar motivado":

  • Construa uma cultura de feedback frequente baseada na “frontalidade construtiva”;

  • Seja assertivo em sessões de feedback, não porque sabe as respostas todas (não sabe), mas porque a sua função é dirigir a conversa e procurar atingir um fim específico, cujos contornos devem ser desenhados antes da reunião;

  • Assegure que o seu feedback sobre desempenho negativo termina com compromissos claros e preferencialmente ligados a prazo, e.g. em vez de “estou cá para te ajudar”, sugerir “vamos marcar já uma reunião de progresso para daqui a 3 semanas”;

  • Elogie e celebre esforço e resultados positivos, sem entrar em banalidades (ou, seja, escolha bem os seus momentos, mas não se esqueça de o fazer).

Finalmente, desafio-o a escolher algumas dicas (no máximo 6 para não contradizer a regra da memória funcional) e começar a aplicá-las hoje. Assim que sentir os efeitos da mudança para a "comunicação produtiva", muito dificilmente voltará atrás.

Conheça o programa aqui Effective Communication Program

Algumas sugestões de leitura:

HBR's 10 Must Reads on Communication (Harvard Business Publishing, 2013)

Switch: How to Change Things When Change Is Hard (Heath & Heath, Crown Business, 2013)

Simple Rules: How to Thrive in a Complex World (Sull, D and Eisenhardt, K, Mariner Books, 2016)

Tópicos: Liderança & Gestão de Pessoas, Artigos de Opinião

Richard Fleming

Publicado por: Richard Fleming

Diretor de duas Pós-Graduações da Formação de Executivos da Nova SBE, leciona também nas áreas de Comunicação Persuasiva, Comunicação para a Produtividade e Learning Organizations, em vários programas abertos e customizados para uma variedade de organizações e empresas.