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Planeamento Estratégico em tempos de COVID-19

13 de Agosto de 2020 por João Silveira Lobo

“Sorte é quando a oportunidade se encontra com a preparação” - Demétrio, o Cínico

Artigo de João Silveira Lobo | Leitura de 5 minutos

scott-graham-5fNmWej4tAA-unsplashunsplash-logoScott Graham @sctgrhm

A pandemia, que o mundo enfrenta atualmente, veio demonstrar à sociedade que a incerteza e a surpresa são o novo “normal” que as organizações devem considerar no seu desenho estratégico.

Desenvolver um pensamento estratégico, nas circunstâncias atuais, é direcionalmente correto quando se vai além das metodologias usuais – assentes na projeção do passado – e se desenvolve uma competência nuclear que permite às organizações projetarem-se no futuro e a tirar melhor partido das situações adversas, mais rapidamente que os seus concorrentes.

O planeamento estratégico assume, mais do que nunca, um papel nuclear nas organizações ao estruturar a sua capacidade de interpretar os sinais emergentes, promover o desafio às ortodoxias vigentes e às crenças profundas nas alavancas de sucesso do passado.

O que utilizar para guiar o pensamento estratégico?

O modelo dos três horizontes parece ser robusto para estruturar o pensamento estratégico das organizações e adequado para estabelecer a ação para os próximos tempos, na exata medida em que proporciona os espaços de reflexão conducentes à ação que um gestor necessita considerar no processo de planeamento da sua organização.

 

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O Planeamento Estratégico e o COVID-19

A situação excecional que se vive, devido ao Covid-19, tem forçado as organizações e os governos a tomarem decisões, algumas delas com implicações de muito longo prazo, sem que, para tal, se tenha o tempo ou a informação necessários para uma fundamentação estratégica sólida. A complexidade do problema e o elevado nível de incerteza, exacerbado por condições novas e imprevisíveis, dificultam a capacidade não apenas de decision-making como, também, de sensemaking.

Perante tal situação, os gestores deparam-se com duas incertezas críticas:

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E é através destas incertezas, e dos três horizontes de gestão (H1, H2 e H3 acima), que se podem desenhar os cenários para os quais devemos preparar a intervenção de cada um na sociedade e nas organizações onde temos responsabilidades de direção estratégica.

 

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Perante estes cenários as organizações poderão desenvolver diferentes iniciativas para gerirem o novo “normal” e se prepararem para mitigar a surpresa e a incerteza do futuro. Mas sabemos que não há futuros bons nem maus, o que pode ser bom ou mau é o que cada um de nós faz perante o que tem pela frente!

Face à circunstância de não possuirmos dados nem factos sobre o futuro e de toda a nossa experiência ter sido adquirida no passado, deveremos ter a humildade de assumir o que não sabemos e, por isso mesmo, ter também a coragem de, quando ainda temos tempo, desenhar um percurso que nos prepare para dele tirarmos o máximo partido à medida que o futuro se nos apresente.

As organizações são espaços de ação e o desafio que qualquer gestor enfrenta, constantemente, é a tomada de decisão com informação incompleta e assimétrica, pelo que, quando é tempo de agir, já é demasiado tarde para pensar!

Tendo isto em consideração, partilhamos um possível percurso de reflexão que conduzirá certamente a um potencial plano de iniciativas robusto para qualquer dos cenários que venhamos a enfrentar ao longo dos três horizontes de ação:

1. Horizonte 1, no imediato: a palavra mais relevante é proteger:

  1. A saúde física, mental e social de nós próprios e de todos os que nos são próximos (família e colaboradores);

  2. A liquidez das nossas organizações (e.g.: factoring / faturação repartida / dívida cuidadosa…);

  3. A reputação de consciência social e valor partilhado da nossa marca.


2. Horizonte 1, no curto prazo:
a palavra mais relevante é resiliência:

  1. Criar uma estrutura organizacional de gestão de crise com elementos da gestão de topo e colaboradores de funções críticas (financeira, cadeia de abastecimento, produção, recursos humanos, IT e marketing e vendas);

  2. Para avaliar os principais riscos do negócio, desenhar cenários específicos para a organização (incluindo stress-tests financeiros), estabelecer um roadmap de atividades críticas (e.g.: acelerar a digitalização de processos e a presença online informativa e transacional) e criar um conjunto de indicadores de alerta por antecipação que ajudem a implementar as atividades críticas no momento certo.

3. Horizontes 1 e 2 (próximo): a palavra mais relevante é “restabelecer”:

  1. A proximidade com os clientes;

  2. A proximidade com os fornecedores e repensar a cadeia de abastecimento (e.g.: nearshore vs offshore / diversificar a lista de fornecedores…);

  3. A garantia de que os colaboradores regressam às atividades produtivas em segurança;

  4. A avaliação do que foi feito em 1. e 2., pois podem ter sido implementados processos que devam ser continuados.

4. Horizontes 2 e 3: a expressão mais relevante é back to the future”:

  1. Como vamos redesenhar os processos internos para aumentar a eficiência?

  2. De que forma vamos aprofundar a diferenciação dos nossos produtos/serviços?

  3. Que recursos da organização nos faltam para garantir que não voltamos a ser surpreendidos?

  4. Que oportunidades de investimento toda esta situação vai gerar? O panorama competitivo na nossa indústria será diferente?

  5. A regulação da nossa indústria vai mudar?

  6. Que roadmap tecnológico temos de desenvolver?

  7. Haverá maior protecionismo, resultante de alterações significativas da livre circulação de pessoas e bens

  8. O teletrabalho manter-se-á, resultando numa nova regulação laboral?

  9. Qual será o novo mix offline/online?


O guião aqui proposto não é certamente exaustivo, mas é exigente em dois aspetos: velocidade e disciplina. Quanto mais tarde e/ou menos disciplinado for iniciado o processo de planeamento nas organizações, mais a navegação será costeira! Ora, o que todas as notícias, generalistas e especializadas, nos mostram diariamente, é que a navegação terá que ser oceânica, muito provavelmente por mares encapelados e, na maior parte dos casos, por mares nunca antes navegados! Nestas circunstâncias, o tempo dedicado, desde já, a desenhar a bússola que nos aponte o Norte é o que permitirá dobrar o cabo das tormentas que estamos a viver em conjunto!

Já agora, e em jeito de conclusão, não esperem que um D. Sebastião surja numa manhã de nevoeiro para nos salvar. Ao invés da espera, não esqueçam que “caminante, el camino se hace andando”!

Planeamento Estratégico

 

Tópicos: Gestão & Estratégia, Artigos de Opinião

João Silveira Lobo

Publicado por: João Silveira Lobo

Assistant Professor (Adjunct) @ Nova School of Business and Economics

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