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Paradoxos da Liderança: Otimismo pessimista, pessimismo otimista

4 de Junho de 2020 por Miguel Pina e Cunha

Miguel Pina e Cunha e Arménio Rego lançam novo livro em Outubro. Como pré publicação, disponibilizamos aos nossos leitores alguns extratos deste novo trabalho, "Paradoxos da Liderança", onde os autores abordam e se debruçam sobre como gerir contradições, dilemas e tensões da vida organizacional. 

Artigo de Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha | Leitura de 5 minutos
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Joseph Greve

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Devemos ser pessimistas acerca do otimismo?

O otimismo e a energia positiva são essenciais para o trabalho dos líderes. Esses atributos criam efeitos heliotrópicos nos liderados e noutros stakeholders. Os efeitos heliotrópicos são assim denominados devido à atração que os sistemas vivos revelam pela energia positiva (a luz solar que lhes dá vida) e à repulsa pela energia negativa (o que lhes empobrece a vida). Por conseguinte, um bom líder mobiliza a sua equipa através de energia positiva e do otimismo. Desse modo, promove a vitalidade, a dedicação e o espírito de missão em prol de objetivos dignos e sustentáveis.

Todavia, o dispêndio excessivo de energia pode ter efeitos destrutivos. O excesso de trabalho pode conduzir ao esgotamento do próprio e da equipa. Eis o que escreveu a revista Única, do Expresso (12 de novembro de 2011), acerca de António Horta Osório, enquanto CEO do Lloyds:

«Fontes do banco citadas pelo Financial Times dizem que continuava a trabalhar as 12 horas diárias, jogar ténis duas vezes por semana e cumprir a extenuante agenda de compromissos. Só que o discurso começou a ficar mais lento, o peso a diminuir e o olhar a perder o brilho de entusiasmo que o caraterizava. Entretanto, o próprio Horta Osório revela numa entrevista a um jornal inglês, em julho, que entra no banco às seis da manhã, marca reuniões de trabalho inclusive ao domingo e a família já se queixa de quase não o ver».

Consequência? Internamento numa clínica durante meses, sem acesso a correio eletrónico nem telefone. No mesmo número da Única eram abordados outros exemplos de líderes (e.g., Pedro Norton de Matos – Oni; Masataka Shimizu – Tepco; Jeff Kindler – Pfizer) que sucumbiram ao excesso de trabalho. É possível que o otimismo os tenha conduzido a desvalorizar os riscos de colapso.

O excesso de otimismo também pode conduzir a equipa a negligenciar riscos e problemas, e a persistir em caminhos e decisões realmente inviáveis. Pode levar o líder a sobrestimar as suas forças e as da equipa, e a subestimar o potencial combativo dos concorrentes e adversários, impelindo-os a enveredar por guerras perigosas. O excesso de otimismo promove a felicidade artificial e desencoraja a reflexão crítica – originando um estilo de liderança Prozac.

Um possível efeito da liderança Prozac é a tendência do líder para enveredar por aquisições menos prudentes. A aquisição do banco holandês ABN Amro pelo Royal Bank of Scotland (RBS), em 2007, é elucidativa. A operação, que ascendeu a 62 mil milhões de dólares, foi a maior aquisição bancária da história e ocorreu precisamente quando a recessão global emergiu. Os riscos foram subestimados, as devidas diligências não foram tomadas, os sinais de aviso foram ignorados.

Uma combinação paradoxal

A solução para enfrentar o desafio pode ser a combinação paradoxal de otimismo com níveis razoáveis de pessimismo. O melhor líder é simultaneamente otimista e pessimista – dependendo das circunstâncias. O pessimismo ajuda o otimista a ser realista. E o otimismo impede que o pessimismo se transforme em inação ou incapacidade para enfrentar vigorosamente desafios. A combinação de otimismo e pessimismo gera flexibilidade e realismo. Aung San Suu Kyi, já antes referida, que foi durante anos detida e maltratada, autodescreveu-se como «cautelosamente otimista». A sua paradoxalidade está também representada num conselho que ela própria recebeu de um monge budista: «Para alcançar felicidade, é preciso estar preparado para sofrer

Atente-se no que, de modo similar, escreveu José Tolentino Mendonça no Expresso E:

«Para aceder à alegria (...), a vida tem de ganhar porosidade. Mesmo que o seu preço inclua a dor. Frequentemente, um sofrimento deve escavar primeiro em nós a profundidade que depois a alegria irá preencher

Em suma: a alegria requer disponibilidade para a dor. Paradoxalmente, «quem teme o sofrimento sofre já aquilo que teme». O otimismo requer estar preparado para a adversidade – ou seja, necessita de algum pessimismo. A sabedoria associada ao paradoxo já fora enunciada por Tolentino numa entrevista concedida em dezembro de 2013:

«Lembro-me daquela história oriental: Um discípulo foi ter com o seu professor de meditação, cheio de tristeza, quase a desistir, e confessa-lhe: ‘A minha prática de meditação é um fracasso! Ou me distraio completamente, ou as pernas me doem, ou me entrego ao sono’. ‘Isso passará’, disse o mestre suavemente. Uma semana depois, o mesmo estudante voltou à presença do mestre, mas agora eufórico: ‘A minha prática de meditação tornou-se maravilhosa! Sinto-me tão vigilante e tão pacificado. É simplesmente extraordinário’. O mestre respondeu-lhe com a mesma tranquilidade: ‘Isso também passará’

Lição: quando estamos pessimistas, convém pensar que haverá razões para estarmos otimistas; quando estamos otimistas, convém refletir sobre a chegada possível de menos boas notícias. A gestão desta tensão é crucial para a liderança. Otimismo sem pessimismo conduz à subestimação de riscos e a decisões perigosas ou irrealistas – mas o pessimismo sem o otimismo pode conduzir à inação e à incapacidade para enfrentar riscos. Para se ser bem-sucedido, no longo-prazo, é preciso estar preparado para a derrota – mas sem ficar manietado por essa possibilidade. E a vitória tida como garantida pode ser uma boa passagem para a derrota.

Otimismo pessimista, pessimismo otimista:

Ideias-chave

Um bom líder mobiliza-se a si próprio e à sua equipa através de energia positiva e otimismo. Todavia, o excesso de energia e de otimismo pode ter efeitos destrutivos sobre o líder e os liderados. Não se destrua a si próprio nem os outros. Não seja excessivamente otimista ao ponto de desvalorizar os riscos.

Três implicações para a ação

    • Seja otimista, mas também pessimista. Acredite na possibilidade de vitória, mas atente nos riscos, problemas e adversidades.

    • Promova o otimismo e o pessimismo na sua equipa e na organização.

    • Fomente as boas expetativas, mas mantenha as pessoas focadas nos riscos, nas adversidades e nos possíveis obstáculos.

    • Se quer ser feliz, prepare-se para sofrer. Se quer continuar a ser otimista, seja também pessimista.

Leia também o artigo "Paradoxos da Liderança" aqui.


Liderança Eficaz

Tópicos: Artigos de Opinião, Liderança & Pessoas

Miguel Pina e Cunha

Publicado por: Miguel Pina e Cunha

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