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Antecipando o futuro: liderar para a mudança

10 de Janeiro de 2019 por Pedro Neves

A elevada taxa de insucesso dos esforços de mudança – que normalmente ronda os dois terços – tem motivado investigadores e gestores a prestar cada vez mais atenção à gestão da mudança. Sendo este um dado preocupante, vários estudos têm sido realizados desde os anos 90 apenas para verificar que este rácio, apesar dos inúmeros esforços, teima em persistir.

Artigo de Pedro Neves | Leitura de 3 minutos

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Dado este cenário, a maior parte das abordagens à gestão de mudança procura definir o momento a partir do qual um gestor tem de preparar a sua organização para o início do processo. John Kotter, num artigo clássico publicado na Harvard Business Review, definia assim o primeiro grande erro que os gestores cometem e que leva ao fracasso dos esforços de mudança: não estabelecer um sentido de urgência suficientemente forte. No mesmo sentido, um relatório da McKinsey apontava como condição primeira a criação de uma narrativa atrativa acerca da mudança. No entanto, e apesar da importância que tem saber comunicar a urgência e a necessidade de mudar, a preparação da organização para a mudança não começa com o aproximar dessa mesma mudança.

Ao contrário do que diz a música de Sérgio Godinho, hoje não é o primeiro dia do resto da tua vida, pelo menos no que diz respeito à mudança organizacional. As pessoas interpretam a visão e o rumo que se pretende dar à organização à luz daquilo que foi a sua vida e história dentro da mesma. Quando as pessoas resistem a uma mudança, muitas vezes fazem-no não porque tenham receio do futuro, porque contestem a visão, ou porque sejam naturalmente resistentes a qualquer tipo de mudança; fazem-no porque olham para as decisões tomadas no passado e para a cultura da organização e assumem que o futuro não será necessariamente diferente (ou melhor) que o passado. Ou seja, assumem que há uma certa continuidade nas ações e princípios defendidos pelos seus líderes.

Se por exemplo as práticas de Recursos Humanos consistentemente demonstram que há uma preocupação de longo prazo com os colaboradores, dando oportunidades de formação e de promoção interna e criando sistemas de compensação em torno do desempenho individual e de equipa e as chefias diretas traduzem esses princípios nos seus comportamentos do dia-a-dia, os colaboradores respondem estando mais disponíveis para abraçar qualquer potencial esforço de mudança. A consistência da organização ao longo do tempo sobrepõe-se e anula os efeitos da incerteza e insegurança inerentes a qualquer esforço de mudança.

Já Donald Keough, antigo presidente da Coca-Cola, defendia que uma das formas de conseguir fazer fracassar um negócio é precisamente passar o tempo a mandar mensagens inconsistentes para os seus colaboradores. Portanto, a melhor forma de preparar a próxima mudança e saber se a sua equipa irá aderir a esse esforço é avaliar, durante um período de maior estabilidade, os valores que a organização defende e os comportamentos que os seus líderes colocam em prática. É liderar para a mudança para que, quando a altura chegar, seja possível liderar a mudança. Antecipando o futuro: liderar para a mudança.

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Artigo publicado originalmente na revista Forbes Portugal

Tópicos: Artigos de Opinião, Liderança & Gestão de Pessoas

Pedro Neves

Publicado por: Pedro Neves

Doutor (Ph.D.) em Psicologia Social e das Organizações pelo ISCTE, e Pós-Doutorado na Universidade de Delaware, é Professor Associado na Nova SBE, com sólida experiência de formação de executivos e Diretor do Programa de Doutoramento em Gestão da faculdade.